对基础设施过度投资会导致资源浪费、工期延误，而投资不足则会限制资源、信息和专家技术的共享。基础设施的集中和适时，可以对企业绩效产生重要影响。
一个周日的下午，陈小姐还在赶往上海郊区川沙的路上。从今年3月17日开始的捷虹颜料公司第三期ERP项目，到今天为止，终于完成了第一个月的测试。测试的结果将直接关系到该公司下一步的ERP系统的扩充计划。作为咨询公司高维信诚的客户服务经理，她很清楚这意味着多大的客户单。
捷虹颜料是一家发家于河北的染料企业。主要生产工业颜料的原材料。产品包括四大色系的颜料产品以及粗品的生产。目前销售额近4亿元。自从2002年开始，随着染料市场的竞争愈加激烈，这家河北的染料厂，将销售部门迁到了上海，目的是为了更好地获取销售信息和发展海外市场。
染料市场的竞争并非平波微澜。在国内市场中，捷虹与老对手美丽达、桑乐等品牌相互竞争，分占染料行业1/3左右的份额。另一方面，随着贸易开放的程度加深，不少国外的染料行业巨子进入中国开办工厂。2004年，巴斯夫在上海曾经试图成立一家染料厂，另一化工巨子克莱恩公司在天津成立了合作企业。而与它们相比，国内厂商基本上还处于依靠购买国外的生产配方生产的初步阶段。
相差悬殊的原因在于，目前国内的厂商所需配套的基本化工要求无法达到。而同时，各家的产品同质化倾向较重。厂商之间的竞争很容易因此陷入恶性循环。捷虹一方面与国内厂商争夺市场份额；另一方面，面对着国外拥有雄厚技术基础的化工企业的内外夹击，如何进一步发展，而不是坐以待毙，成为了捷虹老板张先生的首要问题。
初试深浅
捷虹的销售部门设在上海，张先生每年的绝大部分时间也都放在了上海的市场信息搜索和开拓上。于此同时，河北基地的生产状况却只能处于遥控之下。这让张先生不是很放心。染料的特殊性决定了每一批次产品的质量数据都会有细微差距。在没有掌握技术办法解决这一难题之前，厂家对批次库存以及销售订货的要求非常严格。捷虹的销售部门与生产部门分别处于上海和河北，这一切的交流和合作，以及实时的数据掌握显得非常困难。
