捷虹颜料：IT实施之痛

　　这一次，捷虹对自己需求很明确，张表示要打破原有的信息架构系统，将生产基地转化为供应商，与主系统剥离开来。其次，在系统中实现各KPI(关键业绩指标)，完善整体的数据管理。“我们从来没有接受过这样的订单要求，”陈小姐后来说，“这种构思与SAP的架构系统完全不同，这不仅仅是要打破原有的信息架构，同时还要在信息架构之外再衍生出一个独立的系统，但是经过我们的努力，SAP专家前后拿出了7套方案，才最终解决了问题。”

　　这背后实际上是捷虹的发展战略发生了改变。在2003年，捷虹建立ERP信息系统是为了远程管理河北的生产基地。而到了2005年，捷虹的规模扩大了。同时从生产型企业向贸易型企业转变。河北的生产基地和新收购的浙江染料厂被作为供应商独立看待。张卫华解释道：“眼下我们的销售和生产都有短板。以贸易为导向，就可以把公司所有的精力集中到销售这一块，做好渠道。另外抽调一部分人去做生产，把质量做好。”相应的背景是，捷虹在各地扩张了30多个销售点，而在下一步，所有的销售点都将加入ERP系统。

　　显然，这一过程还需摸索。”也正因为此，ERP系统的成功需要企业内部的磨合，然而，磨合的阵痛期将是多久？系统的强制建立是否会影响到老员工的工作情绪？这对于业务飞速发展的捷虹来说，都是下一步尚待解决的问题。