数月过去后，陈小姐谈到这个项目的第一期和第二期，不无遗憾地表示，实际的使用效果确实不尽如人意。这直接导致了第三期的重新开始。“问题在于缺乏有效的控制管理。”陈小姐表示，捷虹在第一期和第二期上，只是做了一个基础层面的业务流的数据沟通，将销售、采购和生产的数据连接到了一起。然而，在实际的应用中，因为捷虹是第一次接触到ERP系统的实施，所以在应用上无法做到有效的控制。
“实际的问题是，因为国内的企业在业务数据上不可能达到可靠的标准，这也使得国内的ERP项目数据的有效性被迫削弱。”高维信诚的咨询顾问孙汉东如是说。他举例，仅仅是国内的运输公司就不能确保确定的到达时间，而这必将会直接影响到库存分析数据。“很多跨国企业会花费数月的时间，通过与承包商签订协议，来确定系统内的各项指标的数据，但是这在中国还不能做到。”
转而定制
就在陈小姐忙于为捷虹安排下期计划的时候，捷虹的计划管理部经理张国锋正在办公室里忙得焦头烂额。最近一个月，新上马的第三期ERP系统被证实初步获得了成功，第一个月的财务数据的有效性得到了保证。而不知什么原因，张国锋反而觉得肩上的担子似乎更加重了。业务部的人刚刚给他打电话，询问最近业务上的一次问题是不是因为系统失误导致的原因，张国锋有苦难言。新系统改变了很多老业务员的工作方式，业务部门之间的摩擦增加了，而所有的人都开始将问题归结于ERP系统的问题。似乎这么一来，自己的责任就没有了。作为经历了最近两年的ERP系统的负责人，这样的压力可想而知。
这次第三期的项目上马目的在于，解决前面两期的困难。捷虹在2004年又收购了一家浙江的染料厂。扩张的态势决定了远程管理必须成功实现。据捷虹的财务总监张卫华称，他们曾经一度想卖掉第一期的系统。最终因为价格太高，无人问津。“后来我们想，既然第一、第二期的数据有问题，那么就把问题找出来，看看能不能实现最后的成功。”张卫华因此再度和高维信诚开始了第三期的ERP项目。
