与此同时，近几年来在国内风生水起的ERP企业信息系统进入了张先生的视线。捷虹集团是国内第一个投资使用ERP信息系统的染料厂家，也是目前为止惟一的一家。2002年，张先生开始考察国内各家ERP信息系统的性价比。
捷虹其实很早就购买了用友的财务管理软件和新光大的库存软件进行管理。后来发现，如果财务和库存无法互相联系，获得的数据仍将无法真正获得应用。于是张先生拍板决定引入整体ERP系统。2003年，张选择了一家咨询公司，这家公司派来了3个人进行了考察，最后没有拿出预见性良好的方案。张觉得心里没有底，转而选择了收费较高的SAP软件，以及该软件的实施咨询公司高维信诚。2003年7月份，开始了ERP基础层面的实施第一期。4个月后，河北生产基地开始了第二期系统实施。
在项目实施的过程中，公司的管理方式发生了很大的变化。“以前的管理是人为因素决定，现在的管理是一个流程，管理的层级减少了，而且管理的程序也减少了。这决定了效率的提高。”捷虹的财务总监张卫华对此印象深刻。在2003年第一期项目实施之后，他惊讶地发现从采购到库存需要涉及的人数减少了。“以前买一批货，从谈生意到订单，需要不同的职员作汇报。流程化之后，整体的操作规范已经确定了，因此员工没有必要再去层层报批。”而同时，对于这位财务总监来说，更大的好处是监督的机制无形中得到了加强。“采购在以前是看不清楚的，但现在从谈生意到价格体系维护到订单入库，整个流程都有数据记录和人员配合，高层管理者能立即看到数据。这使得采购这个环节非常透明。”
然而，在完成了上海销售中心和河北生产基地的项目之后，令捷虹意想不到的结果发生了。实施结果证明整个系统的应用近乎瘫痪。原来，捷虹已有的财务软件和库存软件与SAP的整体系统的机制不同，最终导致数据发生混乱。“这么多数据有真有假，怎么用啊？”张卫华疑惑了。一方面，捷虹的员工本来就不适应新的业务工作方式；另一方面，数据的计算依据不同，导致了最终捷虹无法确认什么数据是正确的数据。而此时，捷虹已经投入了300万元左右的资金。
