第三步：制定计划弥补价值差距
在设定目标的过程中，高层管理者们会发现：希望达到的TSR水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。
财务战略的变化可能是短期内缩短这一差距的机会。例如：降低公司资产负债率可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力。加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营资本或业绩不佳的组合资产中释放出来。然而要显著缩短价值差距，公司往往必须寻找新的方法来提升基本面——这将影响竞争战略。那么你要认真对待：实现你的TSR目标是否要求更高的增长？增长与利润之间、基本面提升计划与对估值倍数或自由现金流回报的影响之间需要怎样确定轻重缓急，实现均衡？
当然，有时候最终还是难以缩短差距。在这样的情况下，经理人不得不做出抉择：要么降低TSR目标，要么考虑改变整体投资组合中的基本面。在不同情况下，两种选择其实可能都是正确的，但公司应当在认真评估了其它所有缩短差距的方法之后，才可以选择其中之一。
第四步：将价值战略转为操作步骤
沟通是这一步的挑战。要确信所有重要部门与业务单元负责人都能理解这一战略，并知道它对他们各自的职责意味着什么。部门经理对所在业务单元的各种任务孰轻孰重有没有清晰的认识？他们是否理解自己应对价值创造中的哪一部分负责？他们是否知道公司的财务战略将怎样影响他们的资金使用？
但最大的挑战是将远大的TSR目标转化为经理人可以真正施加影响的经营指标和目标。运用现有指标——如营运收入或投资资本回报，你能否实现自己的目标？是否需要引进一套更加正式的价值管理指标——如投资的现金流回报、营业总回报，或现金附加值？无论你选择哪套标准，都应确保将它们融入计划与预算、资源配置、投资者沟通、财务政策和管理激励等辅助程序中去。
