前一项任务很快就实现了。2005年第2季度，UT斯达康在美国市场的收入首次以占总销售额45%的比率超过中国市场，而在此之前，美国市场的比率一直不到5%，面对这个数字，UT的高层却高兴不起来了。因为45%的成绩除了UT斯达康在美国收购的公司功不可没之外，最大的一个因素却是“此消彼涨”——UT斯达康的中国收入大幅减少到了原来的1/3，这显然不是UT高层所希望的。
显然,两年多的布局和收购，没有给UT斯达康带来立竿见影的效果。反观华为、中兴等中国通信企业，依靠前期的技术积累，在海外的3G市场上已经结出了累累硕果，在抢占3G市场蛋糕的进程中，UT斯达康显然已经滞后于竞争对手。
通信技术企业一般均以3~5年为周期阶梯状积累运转，要挤入3~5年以后的主流市场，必须现在进行技术的积累和投入，而现在小灵通产品生命周期的迅速衰落，使UT斯达康出现了一个令人愀心的断档期。
回过头来看，UT斯达康没有在鼎盛时期完成技术转型非常遗憾，在小灵通市场最疯狂的2001~2003三年中，UT斯达康的报关员忙得焦头烂额，因为市场发展实在太快，UT斯达康来不及自己生产小灵通系统设备，只有直接从日本进口产品贴牌销售才能赶上交付期限。因此，有业内人士认为，在爆炸式的增长过程中，UT斯达康无暇兼顾短期目标和长期目标的协同，导致赚得钵满盆满的情况下丢失了长远的机会。
谁来负责
鼎盛时期，UT斯达康管理层曾经被媒体冠以“梦之队”的称号，盛极而衰之后，这个组合似乎也出现了裂痕。
由全球CEO陆弘亮、中国区CEO兼全球副总裁吴鹰以及后来加盟的中国区总裁周韶宁组成的UT斯达康“三驾马车”，一直保持着三地分工的管理模式。
陆弘亮在美国，集UT斯达康全球董事长、总裁和CEO三职于一身，实施UT的全球决策，但事实上，UT斯达康在2003年之前几乎没有什么国际性业务，UT斯达康的全部业务重心都在中国国内，陆弘亮的美国全球总部，主要承担着资本运作的工作，而“超级大销售”吴鹰在中国开疆拓土完成初始积累后，便退居幕后，抽身出来着重处理各种关系，特别是政府关系，而把中国业务交给了1996年加盟UT斯达康的职业经理人周韶宁。
