随着集团几个大股东的观念逐步发生深刻变化，正泰跳出了家庭模式的框框。通过不断进行改造、改革和改组，先后经过3次股权结构调整，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的股份下降至20％，渐渐走上了股份社会化等现代企业制度建设的轨道，使企业的产权、股权更加明确。如何在集中的同时不影响活力，分散的同时不搞重复建设?
正泰推行了“母子公司制”管理模式。集团的管理分为三个层面：上层，即集团公司，为投资中心；中层，按小行业组建的专业公司，为利润中心；基层，实际上是各专业公司下属工厂，以成本为中心。这种模式既使成员企业有了充分的经营自主权，又使集团能专心于自己最应关注的问题——产业的升级和股东们资本的增加。
秘诀之二：产品智能化
正泰从1993年开始，逐步摒弃产品仿制之路，在政策上制定了推进科技进步“十六条”，给科技人员提供优厚的待遇。毋庸讳言，中国电器面临着全球市场一体化的严峻挑战，面对挑战，正泰坚持走科技兴业的发展道路。近年来，正泰投入上亿元巨资购置一流的科研设备，同时集中优秀科技人员成立了集团科技中心，并以此为龙头，建立以科技开发为中心、技术部门和专业技术人员组成的多层次、开放式技术开发网络，形成了集科研、教育、培训和开发为一体的“科技链”。总投资5亿多元的温州正泰成套电器工业园、乐清正泰高科技工业园及仪器仪表工业园的建成，大大提高了集团的生产能力和产品档次。温州乃至中国电器业发展的坎坷历程，使正泰人认准了一条道理：在商品经济大潮中，只有在提高产品质量上舍得投入、超前投入，才能铸成企业的“生命支点”。
秘诀之三：营销网络全球化
正泰分阶段、分地域制定和实施系列营销战略，形成了以省域和主要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销网络体系，并建立起现代化的物流中心。现在正泰的600多家销售网点，包括海外的销售公司，已经实现计算机联网。在营销网络上通过“一路多制”(一条通路上实现多种制度)手段，充分利用网络的资源优势，提高市场份额。
