根据董事会决议，三洋制冷迅速制订了产品引进计划和出口样机试制计划，开始对企业的生产运营、品质管理、供应链等相关资源进行整合，为产品实现返销进行充分的准备。为此，三洋制冷在第一工厂专门成立了中小型课，配备精兵强将负责进行国内外中小型产品的生产制造。为搞好产品引进，分批派遣各部门的骨干员工赴日本三洋进行全方位的学习，以保证产品引进的顺利进行。同时，日本三洋也派遣了大批指导人员进行全过程的指导，以使三洋制冷能够尽快掌握新产品的技术。经过中日双方的通力合作，产品引进获得了成功，小型机产品在国内市场得到用户的欢迎。在打开国内市场后，三洋制冷迅速把工作重点转移到出口样机试制上来。然而，通过对样机的试制，三洋制冷发现，抽调优秀员工生产出来的样机仍然被日本三洋挑出了不少毛病，其中大多数是油漆、包装、螺栓等容易被忽视的极小的瑕疵，却被日本三洋提升到非常高度来认识，这也使三洋制冷的质量观点受到冲击，更促使三洋制冷以出口机为突破口，全面提升产品质量。三洋制冷早在1996年就在同行业内首家通过ISO9001国际质量管理体系的认证，其产品质量在行业内居于绝对领先地位。然而，通过样机试制，三洋制冷认识到，获得体系认证只是达到了质量管理的最基本要求，而应该把“零缺陷”作为质量工作的最高目标，推行精细化的质量管理，追求“零缺陷”的产品质量。以三洋制冷实施的“质量三确认”管理方法为例，要求每一位员工，都要“确认上道工序零部件的加工质量，确认本工序的加工技术质量要求，确认交付给下道工序的产品质量”，从而在上下工序间创造出一种类似于“买卖”关系的三洋制冷特有的质量管理现象。
上道工序是市场经济中的“卖方”，下道工序是“买方”，是上道工序的“用户”，如果“卖方”质量存在问题，则“买方”可拒绝购买，不合格品就无法继续“流通”下去。三洋制冷正是通过这种“买卖化”的独特的质量管理方式，形成了现场的每个员工都是检查员的人人严把质量关的局面，确保最终生产出近乎完美的零缺陷产品。这种“质量三确认”法，与传统质量管理的“互检”法比较相似，不同的关键点在于，传统的“互检”只是挑出别人的毛病，与己无关，而三确认法则明确确认者的责任，要求本工序的操作人员必须同时承担起上道工序的责任，一环扣一环，环环相扣，使质量责任制真正落实到每个操作者肩上，通过相应的考核，真正实现责任与利益的统一。“质量三确认”变单纯的事后控制为事前预防、事中控制、事后总结提高的管理模式，以员工工作质量的提高使产品质量得到有效保证和改善，使员工做到了集生产者与检查者于一身，它能预防和控制不良品的发生和流转，强调第一次就要把事情做好，追求零缺陷，用自身的努力最大限度地降低损失，努力实现不接受不良品、不生产不良品和不转交不良品工序质量控制目标。正是由于全体员工的共同参加和努力，通过长期坚持不懈地改进，不仅出口产品达到了日本三洋的苛刻要求，而且带动了三洋制冷整体质量管理水平提高到一个新的高度，在2002年和宝钢、海尔等8家大型企业集团一起荣获“全国质量管理卓越企业”的国家质量管理的最高荣誉。
