但是从另外的角度看，沃尔玛的运作方式难以与中国的市场环境融合才是最为关键的因素。一个典型的例子是，沃尔玛曾经抢在家乐福之前与上海方面商谈开店事宜，但是由于它坚持把结算中心放在深圳，此事一拖就是8年。2003年之后，在最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，这意味着在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势。沃尔玛统一结算，必然导致各地分店的税收流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻态度淡漠的原因之一。
在与供应商的关系上，沃尔玛似乎也面临窘境。曾有一家济南的经销商为了给沃尔玛供货，遵照其要求建了一个网站，但最终因为不能忍受沃尔玛提出的超低价格而放弃合作。相反，这家公司与家乐福的交道却一直都保持着，家乐福并没有在价格上打压太狠，而是将折扣形式变成促销费、赠礼品活动。
家乐福凭借其多年的跨地区、跨文化运作经验，对本土化的意义理解更深些。该公司首席执行官伯纳德就曾表示：“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”因此家乐福这种各个店拥有自己的财务权，比较松散的连锁方式，显然受到了中国多数城市的欢迎。
就现阶段而言，家乐福在不少经营指标上都比沃尔玛有优势，是中国零售企业现实中的榜样。但香港学者郎咸平认为，国内连锁企业将注意力过度地集中于通道费用的收取，将会导致全行业经营能力的退化。郎咸平的观点很有代表性，从长远来说，沃尔玛深入的品类管理技术、总部集中控制力量，成本控制、物流系统和信息系统，都是这些零售企业急需建立的竞争能力。
“沃尔玛是我们理想中的典范”，万客隆的一位经理认为沃尔玛是中国企业未来的发展方向。“近学家乐福、远学沃尔玛”似乎是不少人的想法。不过实际的情况表明这种想法过于天真，沃尔玛最成功的市场在北美。去年它从中国采购的160多亿美元的商品，几乎可以7倍的价格在全球（90%在北美）售出，剔除运输、管理等成本，其利润仍是高得惊人。中国采购是它全球布局的一颗棋，至于中国单店是否盈利，似乎并不是最它关心的问题。
