近学家乐福，远学沃尔玛？
在连锁超市行业，家乐福与沃尔玛一直是国内企业学习的焦点，其经营理念多为本土企业所效仿。与家乐福不同，沃尔玛进入中国，依旧坚守着两大法宝：信息系统和高效物流配送。但在中国这两大利器有些施展不开拳脚。
首先是信息系统。依靠商业卫星支持的后台信息处理系统，是沃尔玛领先对手的核心竞争力之一。利用这套系统，沃尔玛能够将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。但是在中国，除了政策上的限制使其不可能共享全球采购系统和物流系统外，供应商信息化水平的落后也极大地制约了其信息系统能力的发挥。
再看物流配送。沃尔玛在中国乃至整个亚洲，根本无法建立起像美国那样高效运作的配送中心。中国没有北美地区那样发达且免费的高速公路，高额的运输费用大大增加了物流成本。沃尔玛仅在深圳、大连等地有小型的物流中心，目前也只能处于半闲置状态。沃尔玛已经开始调整自己的物流配送策略，但速度可能不是很快。
规模达不到一定的程度，市场价格不能完全压下来，沃尔玛山姆会员店的价格并没有比其他零售商店低。由于沃尔玛在本地产品采购上偏弱，在部分地区当地消费者熟悉的本地商品往往找不到，影响了这些顾客的再次光顾。
沃尔玛的全球采购部门是从过去一家专门为其经营采购业务的进出口公司演变而来，沃尔玛中国采购部门与全球采购部是买卖关系，承担了沃尔玛中国店面大部分的采购业务，并不能享受全球采购的诸多益处。
而在这方面，家乐福一贯的“各自分散作战”的方式倒是更适应中国国情。家乐福再次凭借它的“灵活”战胜了沃尔玛。
尽管在很多人看来，沃尔玛在网点布局上的暂时“落败”在于其一直秉承的“农村包围城市”的策略，不过在中国公路建设和私车普及率不高的前提下，沃尔玛和家乐福在中国厮杀的主战场还是大城市，这方面出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，显然弱于出身大城市的家乐福。
