基本上，这些渠道市场的创新改革工作崔广福都全程参与过，特别是分销商生意系统的策划实施，更是在其主持下全面完成的。
招聘未来能做你上级的人
由于工作业绩突出，崔广福在宝洁的职位也逐渐获得了提升，从最早负责一省的市场业务，到负责数省的市场业务。1997年，崔广福被任命为宝洁主管销售的副总监，是大陆地区最早被提升到这一职位的人员之一。升任这一职位，也意味着崔广福已经进入到宝洁中国公司的高层管理团队中。
说到这里，应当讲一下宝洁的升职文化。宝洁是一家业绩导向的企业，其员工的职位提升，也基本是依靠业绩说话。个人的业绩主要是由许多评估打分来体现的。而给员工打分评估的标准也非常有意思，主要依据两项硬指标：一是你个人的工作业绩，根据情况不同，宝洁对此有非常详细的考评系统。二是你的下属的工作业绩，特别是其进步的情况。也就是说，宝洁永远鼓励你任用那些能力最强的人，甚至在招聘时的要求，据说是:“要招来未来能做你上级的人。”因为有这条标准，假如你的下属中有人获得了提升，那你个人的评分就会相应增加，而假如下属中有人离职或降级，你的评分也会有较大幅度的下降。据崔广福说，宝洁内部的气氛非常好，虽然内部竞争也非常激烈，但绝不会有相互间的勾心斗角，也不会有相互拆台的现象，因为宝洁对内部员工的品德要求极其严格。从一个例子就可以看出：无论是企业内部还是外部，不允许有任何贿赂行为，而在财务上更是不能容忍一丝腐败。“哪怕有一元钱、一张单据与事实不符，如果查出也会被立即开除！”
在崔广福看来，宝洁也并非完美，也存在许多弊端，但这些弊端与优点往往是一个事物的两面。比如在宝洁，凡事都希望行动快，而且看重结果，并且凡事都追求完美，这样就会显得很苛刻，特别是让人感觉缺少耐心。
另外，宝洁的系统已经发展的相当完善，无论各方面的规定都很详细，甚至也可以说都很合理，但系统完善也意味着僵硬。特别是近些年宝洁的机构变得非常非常庞大。在崔广福刚进入的那样一个年代，一个人可以负责一个省甚至数省的业务，而现在一个客户都可能要十几个人负责，比如家乐福这样的客户。每个人负责的事情都变得非常狭小，因此也只能做一些非常狭小的事情。这样做可能更细致，但也更为琐碎。而在这样的环境中，人就会逐渐失去全局观。特别是在宝洁这样的大企业，个人想做点什么创新已经变得非常非常难了，因此要想在宝洁寻找一点企业家精神那几乎是不可能的事。
