随着这个经销商的成熟，崔广福渐渐冷落了原先的百货站。崔广福说，其实那个百货站的人都很好，关键还是大家说的机制出了问题：就从来没有形成一个动力来让他将事情做好。
80%的权重分销
宝洁进入中国大陆十几年，用崔广福的话说，所做的最成功的事情，就是其一直坚持80%的权重分销，并作为公司的第一策略始终没有改变。80%的权重分销指的是，宝洁至少要在可产生80%日化产品销售的地点实现全面的终端覆盖。而宝洁市场的所有策略都是为了保证这一目标得以完成。可以说宝洁进入中国的十几年，正是中国市场经济转型中的十几年，这中间国内的渠道模式曾发生了数次大的变化。从最初计划经济色彩浓重的国有百货站渠道，到各大批发经销商的兴起，直到最近，大卖场、超市渠道又骤然崛起成为主流。随着这些变化，宝洁也做出了数次调整。虽然每次调整的方法都不相同，但其基本原则是：无论什么样的改变，其最终的结果都一定要最有效率。
崔广福表示，随着环境的变化，宝洁的市场部门在不同的时期，为完成这一目标主要做了如下几项重要的创新:
其一，宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系，包括如何分销，如何让产品摆上货架，如何助销，海报以及其他终端宣传，等等。
其二，在经销商的选择上，最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。因为有两个经销商，他们之间就会产生竞争，这样一来在服务终端客户时表现就会更好。同时两个经销商又不致出现过度竞争，导致终端混乱。
其三，在付款方式上的创新。为了鼓励早付款，宝洁出台了一项政策，如果7日之内付款，就可以得到3个点的优惠；如果过了30日不付款，就将被取消代理宝洁产品的资格。由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高，这就使得许多经销商自己贷款都要提前付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象，效果非常突出。
