其四，建立了一套叫作分销商生意系统的网络信息交易平台。这主要是为了提高分销效率。由于当时的客观条件很差，大多数经销商没有电脑，宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。同时向经销商解释上这样一套系统的好处，对其生意将有怎样的帮助，可以减少多少无效的库存，提高多大的资金和仓库利用效率等等；另一方面，是采取一些强制性措施，告之如果不上这套系统，就会将其从宝洁的客户中除名。最终在一年左右的时间里，基本完成了用这套分销商生意系统管理所有经销商的工作。
在没有这套系统时，宝洁的客户管理是相当落后的，对于一家经销商，其到底有多少库存，库存里又到底是什么样的货物，销售情况怎样，根本无从知晓。许多地方甚至一年也不会盘点一次，只能靠大概的估计，这样无论是销售、要货，还是回款，基本上是在非常盲目的情况下做出的。而由于有了这样一项从算盘到电脑的巨大革新，宝洁在对经销商的动态管理上一下子就与其他企业拉开了很大的距离。
其五，将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新，宝洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄，其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的，是为了给这些经销商一定的物质补偿。
大卖场时代的另一个变化是宝洁开始逐步依靠大分销商，并大力提高分销商的能力，同时开始减少分销商的数量，淘汰那些跟不上形势发展的经销商。在具体的淘汰过程中，最初宝洁采用的是直接砍掉的方式，就是用书面方式告知其宝洁将终止与其合作，也就是直接与分销商说：“由于你差，我不跟你玩了！”
但宝洁很快就发现这种方式过于粗暴，因此遭到了许多反弹。之后宝洁再淘汰经销商时就只采用经济手段了。宝洁会提供一个可以很好竞争的机会，如规定一个最低发货量，如达不到就自动被淘汰。
