中国国家药品监督管理局的一纸禁令，彻底打破了中美史克欣欣向荣的局面。“感冒药的第一品牌要倒下了！”许多同行纷纷预测，“中美史克这一下彻底完蛋了！”
而更严重的危机来自企业内部，在中美史克1999年的14亿元人民币销售额中，5亿元直接来自康泰克。也正是依靠康泰克这样的主打产品，公司在中国外资制药企业中年销售额第二的好成绩才得以巩固。根据当时的业务发展速度，2000年康泰克的销售额应该能够超过6亿元人民币。当时的生产线上，近一半的工人跟康泰克的生产有关。如果停止药品的销售，意味着很多生产工人会面临下岗的危机；仓库里还有价值1亿元人民币的库存；而且大量停留在渠道、药店、医院尚未售出的药品需要回收，这些损失如何补偿？如果近期内不能推出新产品，夺回被竞争对手瓜分的市场，填补康泰克的空缺，葛兰素史克在中国苦心经营的成果将付诸东流。
感冒药康泰克停产停售后，公司的现金流状况恶化，如何有效管理以保证日后的长久经营？如何回应媒体和公众的疑问甚至是谴责，重树康泰克和中美史克的正面形象？在此次事件中，如果不能很好地解决销售渠道伙伴和最终消费者的利益，就意味着自断后路。
无数问题一下子堆到杨伟强面前，生产、销售、客户、传播等哪一个环节都不能出一点差错，否则所有努力都将功亏一篑。
紧急应对
“中央电视台播放PPA禁令时，我们许多员工知道公司遇到麻烦了。第二天一早，就有不少员工私下里议论这件事情。不过，还没有等员工之间的担忧、猜测形成恐慌，我们就接到了总经理杨伟强先生的电话和书面通告，坦诚地告诉大家公司当前面临的危机和应对的措施，希望员工安心工作。”中美史克北京办事处有关人员回忆道，“第二天，杨总一行人马风尘仆仆地来到北京办公室安抚人心，之后又马不停蹄地与药监局等有关监管机构进行磋商。”
在听到新闻的12个小时内，杨伟强启动了公司的危机领导小组，分成生产、沟通、财务管理、新产品开发、市场开发几个部门，处理公司的上下游、内外部关系。“那段时间，所有主管经常是连续两三天不合眼，北京、天津来回跑。”一位老员工回忆道。
