重新梳理价值链
由于商业竞争的日趋激烈，利润空间已经越来越有限。近年来索尼的销售额虽然持续攀升，但是利润率却有不断下降的趋势。1999财年，索尼的利润率是1.7%，这几乎是索尼历史上最低的利润率。当然日元坚挺是一方面的原因，但丰田公司却在同样的情况下公布了惊人的利润，丰田是如何做到的呢？其中一个方法就是通过网络销售汽车、汽车保险，甚至通过网络来验车。
有鉴于此，索尼公司一方面采用新的“一对一”的市场营销模式拓展市场，另一方面则大力提高利润率，而这些都要靠网络手段来实现。如今，索尼正致力于通过强化产品研发和扩展电子设备的网络连接性，提高其电子业务的利润率。该网络的实现将进一步强化“四项网关产品策略”——将电子、游戏、网络和通讯业务整合在一起。
2001年3月，索尼宣布，面向即将于2005年到来的宽带网络社会，索尼将致力于向“个人宽带网解决方案公司”转型，目标是要成为宽频时代的综合娱乐公司，而AV与IT相结合的硬件产品以及索尼音乐、电影和游戏，无疑为转型提供了可能性。
硬件和内容产品以及硬件和内容之间的服务是索尼的商业经营核心。除了产品和内容的服务，索尼正在发展面向个人的金融服务，索尼生命保险公司已经开始通过互联网进行直接销售。索尼在日本的网络银行很快将开始运作。在这些核心金融服务之上，索尼计划运用其无接触IC卡技术建立全球性的结算系统，为网上销售提供金融服务。
资源向成长领域集中
为将业务进行整合，去年索尼重建了组织架构：集团总部成为制定整个集团发展策略的“全球业务管理中心”，中心将通过战略性地整合整体资源和五大业务领域的业务活动来增强集团整体的价值。同时，将发挥智囊团的作用提出整体战略构想，以创造集团新的价值，这将包括新创立的战略平台和战略研究院。
近年来，索尼核心的电子业务在AV/IT融合以及网络关联产品领域取得了飞速发展。为使这种趋势在宽带网时代加速发展，索尼将在新成立的“电子总部”中整合所有电子、游戏、互联网及通讯服务业务。索尼预期，在宽带网时代，游戏和互联网、通讯服务将与电子硬件产品紧密结合。现在以产品类别划分的五家网络分公司将重组为七家以“解决方案”为特点的分公司。所有的资源都将向成长领域集中，在“系统整合、管理分散”管理体制下，各网络分公司中的下属公司将拥有更大权力。
