索尼能振衰起敝、异军突起，主要得益于其领导人及时进行的战略转型，是从传统日式企业思维向“为股东创造价值”这一国际企业界公认价值转向后的必然结果。
索尼是世界家电业的一面旗帜，2000财年它的市值是13万亿日元，几乎是1999年3月末4.5万亿日元的3倍。2000年索尼电子在日本市场更是大获全胜，3个月就完成了一些国内同行全年的利润。在中国乃至世界家电业普遍不景气的背景下，索尼却能振衰起敝、异军突起，主要得益于其领导人及时进行的战略转型，这也是从传统日式企业思维向“为股东创造价值”这一国际企业界公认价值转向后的必然结果。
索尼是战后新兴企业，成长道路与松下等日本企业有所不同。索尼是先在国外开拓的市场获得成功，再回到日本的市场。所以，索尼的国际化战略显得非常突出：它是大企业中最早将名字西化的(目前日立等大公司的名字还是日化的)，也是日本第一家在美国发行美国预托证券(ADR)的企业。索尼进入娱乐业与金融服务业，更是选择了与大多数日本企业不同的发展路径。事实也证明，将硬件、内容与服务相结合，确实使索尼具有了核心竞争力，而且在宽带时代，这种优势会更明显地凸现出来。
大量生产时代已经结束
索尼成立于1946年，次年贝尔实验室发明了晶体管，索尼正好赶上半导体业发展的时机，公司的创始人又一直致力于建立一种创新乃至冒险的企业精神。50多年来，索尼开创了随身听、V8摄像机、特丽珑彩电等独特技术，虽然在这背后是更多的失败，但索尼一直保持着冒险精神。
索尼中国公司总裁川崎成一表示，对于索尼来说，大量生产产品和大量销售的时代已经结束了，必须转向制造和其他品牌有差别的产品，而这种产品的市场营销活动应给市场发出一个明确的信息：“索尼就是这么不一样！”不管是在民用产品还是专业级产品，索尼都瞄准高端市场，所以索尼在拓展市场时都是先找消费能力高的地方进入。
