今年一月十日，松下社长中村邦夫宣布：松下经过一系列的破坏和颠覆，03年进入一个新的创造和再生阶段。
在这两年中，松下彻底颠覆了自我。松下成功的三大法宝：终身雇佣、年功序列和事业部制，全部被抛弃。中村的“大破坏”，就是要：大幅裁员，让13000人“提前退休”；大幅减薪，从董事到课长的干部，薪金平均削减15%；关闭无效益的工厂，合并部门，重组企业结构，再造企业运行机制。
中村社长为松下设定了一个企业目标——“建立一个轻盈快捷的新松下”
这场酝酿、策划、筹备了两年多时间的企业大变革，以置之死地然后生的悲壮，经历了大量外科手术后，现在，一个新松下的轮廓终于浮出水面了。
但是，我们从企业战略的角度，看松下这场大变革，我们却发现，松下这个庞然大物面临的不确定性因素实在太多，而松下自身的战略也未必经得起推敲。
松下大变革的缘起
上个世界六十年代至九是年代初，从企业战略角度说，是质量年代，制造业有着丰厚的利润。日本企业凭着卓越的制造过程控制能力，在三十年里获得了飞速发展。但是，从九十年代开始，随着计算机、通讯和网络的发展，美国人改写了做企业的规则，进入了一个崭新的速度经济时代。在速度经济时代，做企业的关键词演变成了：结构、流程、重组和再造等等了。与此相应，企业管理模式，也从传统管理向战略管理、混沌管理转向了。
在这种管理趋势变迁的大背景下，曾经令日本企业成功的法宝：终身雇佣、年功序列和等级森严的组织结构，无法适应急剧变迁的外部环境。在美国企业象软体动物那样，不断改变自身形状，灵活地适应变化无常的经营环境时，日本企业的体制和机制，显得僵硬死板，再也没有了在质量经济年代的勃勃生机。
2001年松下的巨额亏损，对2000年上任的中村邦夫社长来说，有如当年珍珠港事件对罗斯福总统一样，是个施展自己才华的千载难逢的机遇。
