松下在2001年，销售额68000亿日元，按日本统计习惯，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润亏损2650亿日元。巨额亏损是灾难性的，但它的不可避免的到来，证明了变革是松下不能再逃避的必修课了。
松下的事业部制最终演变成了一种如金字塔般坚硬固化的科层结构，权责体系因产品边界重叠而造成了企业结构僵化，资源浪费，和企业内部的内斗内耗。
例如传真机便有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，也研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则以其人之道还治其人之身，相应地推出了家庭传真机。松下内部，几乎每一个产品都有权责独立的两个经营主题在做。松下的200多个事业部，就这样你中有我，我中有你，相互缠斗，耗费资源。
中村上任后提出的改革愿望，在巨大的惯性、惰性面前，多少显得有点力不从心。但巨额亏损背景之下，中村提出的《破坏与创造——创生21计划》，却得到内部的大力支持。要想松下之船不至于沉没，就必须颠覆传统，再造企业，这成为松下企业的共识。
松下的事业部制改革的战略依据
事业部制的基本理念是：按照产品的不同，来设计企业的组织结构。事业部是一个相对独立的产品经营单位。在集团权责体系中，事业部享有供、产、销、人、财、物和研发等经营环节上的自主权。
事业部制在分权，核算单位细化，提高制造、销售的效率方面，曾经发挥过积极作用。但是，事业部制有两个致命弱点：一是产品边界的不分明，造成事业部之间的兄弟相争，内耗在所难免；二是资源的分散和浪费。
搞事业部制的企业，始终要警惕“诸侯割据”。一方面，诸侯为了自身利益，往往不惜兄弟相残；另一方面，皇室（集团）的资源支配能力和整合能力会被虚化、架空。
从效率角度说，事业部制的分权经营是好的；但是，从资源角度说，集团的整合能力必须强化，才能切实提高资本获利能力。
