在中村邦夫主导的这场大变革中，分社在新松下权责体系内，将是真正的实权机构。它们一方面承接来自总社的大部份执行权，另一方面又大量回收了原来事业部所拥有的经营自主权。资源支配权基本上掌控在分社一级。总社只保留战略制定、与其他公司之间的合作及企业收购、各业务领域间的调整等职能。松下总部将不再向各业务部门和各分公司下达业务计划指标，而是让各业务部门自行制定计划；同时，修改使用过程指标和结果指标，采用资金成本管理（CCM）和现金流等2种指标对业绩进行评估。
总社将从投资家的视角对事业部门的经营进行评价和监督。
松下中国的业务整合
2003年之初，松下提出了一个“疯狂”的目标：到2005年，在中国的销售额达到人民币700亿元。而2002年，松下在中国的销售额约为300亿元。换句话说，松下要用3年的时间，实现销售额翻1.33倍。
我的看法是，松下在华业务用三年翻1.33倍，并不是主要靠中国市场的销售额增量，而是依靠三种业务并举的方式来保证的：一是把松下在发达国家地区的工厂拆迁到中国来，强化中国作为松下的制造基地、出口基地的地位。相信出口增量将是松下在华业务销售额增长的主要来源。二是拓展渠道，扩大对中国家电企业的元器件供应；三是促进中国家电市场的销售。从这三个方面看，三年翻1.33倍，应该是可行性非常高的。
松下在中国的运作，真正的困难在于，改革后的新松下，还是没有解决条与块、纵向和横向的管理流程和指挥线问题。
松下在中国共有50家全资、合资企业，近两年内，松下致力于“独资化”，谋求把它投资的参股公司在资本结构上调整为控股、或全资公司。松下在资本结构调整方面的目的，显然是为了减少掣肘因素，最大限度地保证总部的战略能在中国业务中得到百分之百的贯彻。
在中国的50家企业，从历史讲，从体制上讲，都是松下各事业部自己分别设立的。各事业部对他们的在华业务，都是纵向、条式的管理。各工厂有事只会打电话向日本的事业部请示，松下(中国)并没有管理它们的权力。
