然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力。”
而随后美林公司出台的一份调查报告似乎印证了家乐福此种模式的可行性。这份报告对跨国公司在中国市场7个行业的运作进行了评估，零售业和家电业普遍亏损。调查结果显示，几乎所有在华外国零售企业都处于亏损状态，只有家乐福宣称有盈利。在这种时刻，美林公司出台的这份报告自然使人把家乐福的盈利与它采用的让供货商“忍无可忍的剥削方式”联系在了一起，而跨国零售巨头一直为国内企业所仿效的先进管理模式与物流效应似乎并未为其营业状况带来直接的效果。
作为始作俑者，家乐福带坏了中国零售市场的风气。国内的很多零售商收取进场费的做法也是从家乐福学来的。很长一段时间以来，无论是零售商还是供应商，大家似乎都相安无事，在外界看来，供应商进超市首先要交进场费，这种模式已经成为不成文的规矩。
追求薄利多销的家乐福，其赢利模式不是指望着商品的批零差价赚钱，而是靠着吃进场费、店内广告堆头费、以及其他名目繁多的各种收费挣钱，甚至包括“随意”拖延账期、收了钱却不给供货商开发票、丢失商品让供货商补赔等手段。
在进货上，家乐福也善于向供应商“借鸡生蛋”。它与供应商签订的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。
在中国，家乐福几乎控制了绝大多数供应商，除了直接收取各种名目的进场费用，无论是前期开店还是后期进货，家乐福在供应商方面不但可以推迟付款，还享受供应商以各种方式慷慨拿出的货物馈赠。据悉，家乐福中国公司收取供应商的进场费占其整个收益额的比例高达80%以上。在商业体制健全的国家，完善的商业监管制度让家乐福在这方面屡屡碰壁。20世纪60年代末，家乐福先后被迫从英国、比利时和瑞士撤出。有资料显示，家乐福1998年进入美国后，曾经失败退出，原因是成熟市场里面，生产商可以直接和零售商接触，家乐福试图向厂家收费，但显然未能如愿。
