因此，由于家乐福在当时的27家连锁店都是全资经营，违规当属无疑。
家乐福在中国的扩张由此戛然而止，不得不进行整顿。在向中央级监管部门递上的整改文件中，家乐福表示愿意接受65∶35的股权改革，将27家商店的股权卖给当地中方企业，以符合《外商投资试点管理办法》中的规定。
家乐福忍痛出卖股权套现换取生存，并借此到各地考察市场兼开新店。
家乐福此举明显有违公平原则。一是“洋枪对土炮”。众所周知，家乐福在资金、管理、品牌等方面相对于国内企业都占据绝对优势，毫无限制地进入，国内企业就处在了必输无疑的境地；二是对外资企业同样不公平。沃尔玛始终不能进入北京市场，就是因为一直在按规矩办事，而“绕道”策略恰恰造成了机会的不均等。
盘剥供货商
国内零售业界有一个共识：沃尔玛与家乐福代表了零售的两种赢利模式。
简而言之，沃尔玛是通过降低采购、物流成本赢利，而家乐福的“赚钱法宝”是收取通路费用(俗称进场费)。由于家乐福目前在中国的拓展比沃尔玛成功，此外，这种模式操作更为简单，因此，国内的零售企业大多仿效家乐福模式，进场费成为它们赢利不可或缺的部分。
对于与供货商的“谈判条件很苛刻”的指责，法国家乐福集团董事长贝鹤能也微笑着默认，家乐福与供应商的谈判是“把对方逼到墙角，再给他一点甜头。”
2003年，在家乐福与一家国内的炒货企业签署的《促销服务协议》中看到，这家企业如果想进家乐福，需要交纳的服务名目及费用就占了将近10页的篇幅，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权、进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额一共六大门类。初步计算，家乐福向这家供应商收取的各项进场费，达到其在家乐福卖场所实现营业额的36%左右。
正是这样的经营思路，使得家乐福与供应商的关系一直显得很紧张。2003年6月中旬，上海炒货协会的10家会员单位由于家乐福的进场费问题集体停止向其供货，双方僵持了一个多月。
