其实所谓的直接关系是指客户经理不一定要直接报价给客户，但他们再也不能坐在公司里只和渠道打交道。相反，他们被要求不断地接触客户，收集客户的真实信息，了解他们的需求。
“加强渠道管理其实要求的就是信息通畅。”一位联想的客户经理说。这个结论是经验之谈，渠道找到了商机，要向联想报备并进入它的商机管理系统。如果信息不通畅，渠道出于一些原因未必愿意报备。现在，因为联想在了解客户情况的前提下，开始制定详细的渠道管理细则，他们不但会给予核心渠道价格和技术支持，也会保护首先报备者的独家利益。
“戴尔最值得学习的地方是对流程和客户的管理。”前者完善到一个人只要跟着流程走就能做好销售的地步，后者则成为戴尔判断市场和预测销售最好的武器。这就是联想中国所希望移植过来的戴尔基因。童在自己就任后的2个月中，马不停蹄地在各个分区了解情况。他在为制定一套精细的管理制度做前期调研，这个制度力图让联想达到在渠道的帮助下直接掌控客户的效果。
现在，联想每个分区域内的客户经理手头平均都管理着100多个重点客户，其中的前20名是需要他们在一个季度内必须亲自上门拜访的，剩下的100来个则交给渠道照顾。“过去一个客户经理的工作量是每周拜访6、7个客户，要看4、5个渠道，现在童来了，估计要增加到每周拜访12个。”
在2006年，联想高层最希望看到的是，所有的大客户部人员都要跑动，离客户越近越好，对客户越了解越好。而如果这种模式被试验成功，未来将被复制到全球——THINK产品系列的客户经理们也会如此驱动起来，变成一场遍及联想全球的“赛跑”。
不过，在这个市场里，真正决胜的地方也不只是销售。在企业后端的供应链和后台的销售支撑系统上，戴尔的成功之处也正在被联想所参考。比如，由于戴尔销售与供应链紧密相连，内部的销售支撑系统做到了让销售把所有的工作甩给内部助理，全副心思扑在客户上。相比之下，原来的联想客户经理因为管理流程粗放，从打单到拟合同，事事都要亲力亲为，时间被与商务、法务等各个部门打交道给占用了，只有40%的精力去考虑客户。
