直接与间接
实际上，戴尔的影响早已在这次大规模人事更迭之前悄然“潜入”联想内部。虽然戴尔一直是联想的假想敌，但是阿梅里奥和来自戴尔的管理人员也可能更加适合管理新联想。
从2003年做财年规划开始，联想大客户部的销售们一提到戴尔便会神经敏感，但他们不能不承认的是，自己从对手身上甚至比从合作伙伴身上学到的东西还多：联想从2003年开始就在逐渐修改销售的薪酬体系，把工资加奖金的方式改得更加趋向于业绩导向，逐渐逼近戴尔的按照毛利提成；2004年，联想取消了客户经理上班打卡的制度，给予了他们更大的自由度；随着自由度的加大，联想对销售客户拜访的监测也开始完善，现在，联想的客户经理们和戴尔的同行一样，每周要递交上周的拜访汇总，并且按照规定接受上司的直接询问……
但是，如果说童夫尧们的到来仅仅是帮助联想中国完善大客户部管理制度的话，那未免有些大材小用。管理制度上的模仿并不能完全解决联想的问题。“戴尔直接面对客户的经验才是联想真正值得借鉴之处。”在这之前，有人评论说联想不会做大客户，这个评价源于它的渠道模式——联想像IBM一样，是透过渠道去接触客户的。渠道经销商直接打头阵，然后把商机和客户资料传送给联想，联想根据情况给他们报价。在整个过程中，联想的人员几乎接触不到客户，他们对客户的判断和资料积累要透过渠道的描述来进行。
“间接了解客户难免会有偏颇。”一位戴尔的资深销售说：“因为渠道在中间会致力于让自己的利益得到最大化。”他的这个判断可以通过一个简单迹象来证实——联想渠道报上来的单子的赢单率几乎到达了90%以上。而实际上，按照直接接触客户的一线销售的经验判断，一个公司的赢单率能达到50%左右就很不错了。
“这说明渠道只把最有把握或者对他们最有利的单子报给了联想。”
“我不是来联想教大家直销的。”童夫尧在大大小小的场合重复强调，“但是要想真正了解客户和充分地挖掘渠道潜力，联想的客户经理现在要学会跟客户发生直接关系。”
