一个能把这些优点融合在一起的企业，想必能成长迅速，所向无敌。但是，联想+戴尔+IBM的基因组合，又并不是一味做加减法那么简单，三种基因的融合既可以制造出“优良品种”，也能演化出一无是处的怪兽，取舍不当和单纯模仿都会导致致命的问题。
对于联想来说，作为一个生产和销售PC的公司，它血液中与戴尔的天然相似之处，其实远远多于IBM。和前者相反，IBM是一个骨子里烙着“高贵血统”印记的技术领先型公司，并不是一个服务大众市场，以低成本见长的企业，它的组织结构和运作特点更适合开展高端高利润的服务。这在业务上对联想是很好的补充，但是在管理和运营上就不那么“可爱”了。
联想的员工们已经在过去一年中充分领教过IBM的风格——产品出色，责权划分明晰，在商务和法务方面尤其经验丰富，无懈可击，“但是他们的动作实在慢条斯理”，一位客户经理评论说：“同样做一件事情，我们花2小时，他们请示再加上打报告，大概需要1、2天。”
而相比之下，戴尔固然行动迅速，善于控制成本，但它一切靠业绩驱动引发的弊病就是急功近利，在戴尔流行的是不适应的员工立刻被淘汰，适应的则迅速被提拔——业内有人开玩笑说，戴尔中国这两年一个销售的任期平均为3个月。
在2006年里，IBM、戴尔跟联想的基因将如何相遇、碰撞并且相互融合，或者说，联想将尝试何种模式加快并巩固自己的增长？解决这一问题成了联想全球通过2006年底期末考试要做的重要功课。
同时，它也是联想中国的必答题。联想中国不但要在新的一年中加强自己在商业客户、行业销售上的力量，也要继续下大力气压缩运营成本，提高运营效率——它已经成为全球新销售模式的实验基地，也是唯一有复杂业务部门合并的区域。
幸运的话，在2006年一种含有戴尔经验的渠道销售管理方法，将会在联想中国的商用客户中首先趋近成熟，大大提高中国市场的销量，并被继续拿来复制到联想全球，就像现在的联想中国在教会全球的同事如何发展和管理消费类PC渠道一样。
