索尼现在似乎在重蹈飞利浦10年前的覆辙，过分强调设计师个人的创造能力，疏于整体的设计系统管理
1953年，当索尼的创始人之一盛田昭夫第一次到西方旅行的时候，他参观了荷兰的皇家飞利浦公司，在他看来，这个穷乡僻壤的农业国家还能诞生世界一流的大企业实属奇迹，在震撼之余，他当即给索尼另一位创始人井深大写信说，“如果飞利浦能够做到的，或许我们也能够做到”。
他的确做到了，在随后的数十年，索尼成为了世界一流的企业，很多方面都和飞利浦有相同点，比如一流的产品外观、精巧的产品设计、领域相似的产品划分、跨国经营的思路等等，而盛田本人也成为了当时少数几位受西方尊重的日本企业家。
但在硬币的另一面，索尼在学习飞利浦的同时，似乎也不知不觉的继承了后者产品线过长、利润率持续下滑等诸方面的弱点，在某种程度上，眼下的索尼也像极了1990年代末的飞利浦——主业模糊不清、部分核心产品持续盈利能力不高、外界品牌形象逐步下滑，而反映在业绩上，则是迟迟不能达到投资者的预期。
而在西方工业界极为看重的产品设计和创新领域，索尼在经历了1980-1990年代的辉煌之后，现在看上去仍在重蹈飞利浦的覆辙，过分强调设计师个人的创造能力，疏于整体的设计系统管理，以至于在数年内再也没有拿出像Walkman那样让世人震惊的产品。
对飞利浦而言，幸运的是，它在十二年前就开始注意到了这些问题，一方面砍掉和集团整体品牌形象不相关，也无法大规模盈利的产品项目，以完善公司的管理结构，提高盈利水平，另一方面也开始从“以人为本”的创新思路调整自己对设计的理解，开发了一大批市场热销的产品，这些措施让飞利浦重现辉煌，仅在今年第三季度的净利润就达到了17.3亿美元。而在霍华德?斯金格上任前后，索尼也开始了类似举动，尽管这次很难说索尼仍然在某些方面仍在继续效法飞利浦，但有些做法确实和当年飞利浦总裁柯慈雷的重整思路有相同的地方，比如精简产品线，比如在产品设计上也开始注重用户的体验等等，但愿这一次霍华德?斯金格不会失手。
