这种做法在持续十多年后，终于给飞利浦带来了好处，尽管现在飞利浦没有拿出一款震撼性产品，但是连绵不断的产品创新让飞利浦业绩一路高涨，在2003年新设计出的产品销售额占总收入的25%，而今年，有望占总收入的42%，“这让公司增加一种我曾经没发现的新力量”，柯慈雷说。
到去年，索尼终于意识到需要改变设计思路，除了成立UCD(用户中心设计)之外，还改变了设计周期，在以往索尼的设计流程是ID-HI-GR，即上一个程序结束之后，才进入下一个程序。索尼也将ID、HI、GR同步进行，在有效缩短设计周期的同时，也最大限度地让三方面的理念融合在一起。
一张面孔
2001年柯慈雷出任飞利浦CEO的时候，深感公司各个事业部之间划分过于精细，而且产品繁多，这对消费者而言，可能无法形成对飞利浦统一的形象认识，因此上任后不久，他就提出“OnePhilips”的概念，将飞利浦的业务部门调整为医疗系统、半导体、小家电、照明、消费电子、其他等六类，同时也让各个国家市场的这些事业部统一在区域的领导下，以便能用一致的形象示人。
这无疑是现今多元化跨国公司最好的管理办法，能让公司新设计的各个产品能互相协调，不断扩张的产品线也能得到一致的管理。事实上这也被柯慈雷视为重塑飞利浦最重要的一步，在这项计划开始实施一年多后，飞利浦的盈利情况就开始好转。
对索尼来说，这同样也是需要解决的问题。在由设计师扩展的索尼产品线中，包括VAIO笔记本电脑、walkman随身听、cyber-shot数码相机(在数码影音产品里面又有数码摄录放一体机、数码影像产品配件)、电视、DVD、汽车影音产品、电子元器件、记忆棒、游戏机等非常繁多的产品，当然还包括在美国的电影公司。对于这些大体都可划分到娱乐类别的产品，索尼并没在此基础上做出“一张面孔”整体管理协调，而是在2000年，由出井伸之设计了一个打包方案，将这些产品都放入索尼“数字娱乐平台”，然后再由自己提供内容。简而言之，这是一个试图将所有索尼产品都放入“一个篮子”里面的做法。
