佳能：突破与维持的平衡

　　其实，已经走进死胡同的研发，由高层发令，一举切掉，对于技术人员来说，也是一种解脱。在佳能撤出计算机产业后，很多人都在自己拿手的技术领域中深入挖掘，实现了重大突破，重新焕发出活力。不懈的坚持和严格的盘点相结合，也成为了佳能技术开发的新模式。

　　破坏性创新以开拓新市场，创造新需求为目标，首次向市场引入并不完善，或略显粗糙的技术，为新的群体，提供价格更便宜，使用更简单、方便的产品。由于吸引了更多“非消费者”，进而颠覆了原有市场统治者的地位。

　　记者手记

　　在采写佳能这个经典案例企业时，让我不禁想到当初佳能准备进军复印机市场时，遇到的最大竞争对手——美国施乐公司。

　　施乐公司同样非常重视研发，在研发投入上也一向慷慨。这是施乐对未来充满信心的保障。但是，施乐与佳能却完全不同。

　　佳能的技术研发政策是“技术研发要适应企业追求利润的目的”，而如何将技术有效地转化为商品，却似乎是施乐一直没能解决好的问题。

　　施乐发明了世界上第一台PC，但却是IBM第一个将PC推向了市场，施乐首先使用了鼠标点击图形界面，但却被微软用在了自己的视窗上；施乐发明了因特网，但却成了思科和3COM公司的拳头产品。施乐是技术的先锋，但却没能成为IT业的市场领袖。

　　哈佛商学院教授克里斯坦森，通过对多家企业的技术创新调查后发现，技术改进速度通常比消费者所能吸收的速度要快。

　　现实中我们也可以发现，手机的功能日益更新，而我们真正能用到的并不多。

　　那么，技术开发是要以技术商品化为方向，还是以对技术的执著追求为方向；技术开发的速度比市场的吸收速度快多少才算合适，这可能就是企业在技术研发时要考虑的问题了。