在此基础上的人单合一，自从去年年底实施以来，周云杰评价说，“已经看到订单到店的明显增加，但离真正的人单合一还需要一段时间”。
“关键是S（战略）级别的SBU要积极变革自己，敢于否定自己才能跟得上全球化步伐。”周云杰说，人单合一和T模式意味着个人责任和挑战性的加大，也意味着不同权利和责任的重新组合，其中阻力不可避免。海尔实行市场链再造后，公司主要领导每周都要开会汇总和研讨有关问题。这样的会议已经持续了6年。
“我们既然决定做了，就要严格执行，思想上想不通的要在执行中改正。”当记者提到那位冷柜事业本部的经理，周云杰言辞立刻冷峻。
去年张瑞敏曾指出，国际分供方能否给你优质资源完全取决于你的资源。下游企业也是一样，流通大客户是否在卖场给你提供最好的位置，完全取决于你的产品是否能比他现在销售的产品赚得更多。
曾一手筹建海外渠道的周云杰对张瑞敏的“资源说”有深刻体会。海尔刚打美国市场时，做的是木头台面的小冰箱，带一个折叠桌，当地大学生买回去后可以在上边做作业。后来根据家庭主妇用冷柜时经常要弯腰，很不方便，海尔就在下边开发了一个可以拉出的抽屉，不仅解决了消费者的问题，也获得了销售商的高度评价和重视。
针对日本市场，海尔专门开发4公斤以下洗衣机，并一举占据了80%以上份额，后来又根据日本多梅雨特点，开发出带烘干的洗衣机。在巴基斯坦，海尔的双动力大洗衣机可以洗当地人的大袍子。
“我们通过了解当地的需求，整合了当地的开发资源。一下子使得海尔在本土化的研发上边获得成功。我们靠差异化挤入当地市场，靠卖一件一件产品积累品牌美誉度和当地的资源。”这种做法显然与海尔在国内形成的打通上下游产业链的局面相差甚远，而海尔因为一开始就选择了“先难后易”的策略，无论在欧美还是在日韩，海尔都要面临当地拥有优势资源的品牌竞争。
