走出去持续了7年，到2006年，海尔在全球建立了30个海外生产基地，其出口以及海外销售额也由零达到了2005年的28亿美元，连续3年成为国内家电行业第一名。
2005年，海尔高层对海尔国际化阶段进行了评估，结论是海尔基本上已经进入了海外包括欧美、日韩在内主要市场的主流渠道。并形成了一定的设计中心、营销中心、制造中心三位一体模式，具备在当地一定的融资、融智功能。
周云杰很高兴地看到海尔已经成为美国200升以下冰箱销售第一名，冰箱综合排名第四；在日本市场，海尔的4公斤以下洗衣机占据了80%以上份额；在韩国，海尔2005年获得61.5%的认知度。但周也坦言，海尔离“主流渠道卖主流产品”还有一定距离——要知道，在美国主流产品是500升以上冰箱，而日本的主流洗衣机容量也是7-8公斤。
“我们当时制定了‘走出去、走进去、走上去’三步走策略，现在看来处在刚走进去一些，但还没有完全进入。”周云杰认为，要再进一步，就必须完全走到当地去。
托马斯·弗里德曼在他最新畅销书《世界是平的》中，阐述了国际化的三个版本：1.0是国家的全球化，2.0是企业的全球化，3.0是个人的全球化。周云杰对这个观点深表认同，他认为，海尔近年来坚持的市场链再造和SBU（战略事业单位），做的就是依靠个人的扁平化实现企业的扁平化，从而为国际化做好准备。
他认为：“外部和内部的环境又吻合了，正好我们之前的国际化积累了坚实的基础，这样，2006年切入了一个新的概念。这是一个自然而然的过程，我们到这个阶段了。”
先难后易的挑战
“这将是今后很长一段时间内海尔要面临的艰苦战役。”成功带领海尔走过21年的张瑞敏，在宣布海尔进入全球化战略的同时也提醒所有人，他们面临的是一场生死战。张瑞敏透露，由于战略投入需要，海尔去年的海外利润实际上是下降的。
海尔为全球化的未雨绸缪，是通过“人单合一”模式把大企业变小到个人，由个体创新和资源的整合再把企业做大。但正如张瑞敏此前在和本刊专栏作家胡泳的一次对话中谈到的，已经进行了6年的市场链再造，最大的收获是中高层管理者在意识上的认同，而对于如何做，很多人还不知道。要真正完成，“恐怕要超过当年预想的10年之期”。
