当然，张群翔的本意也许与美国研究城市营销策略的专栏作家汤姆艾格豪夫（ＴｏｍＥｇｅｌｈｏｆｆ）一样，汤姆艾格豪夫分析宝洁的一贯的价格策略时指出：“即使是宝洁，降价也并不是一种长期的战略，宝洁在全世界运用降价策略已经非常纯熟了。宝洁会通过降价吸引更多的人购买自己的商品，等到消费者感到他们的产品好用而产生偏好时，他们就会提高自己的价格。”但李海龙认为：“这是宝洁单方面的思路，中国消费者的收入指数始终将是决定参与竞争的企业制定战略的决定性因素。”
在中国，宝洁在价格策略上还将付出什么代价？
中国策略？
2003年底，宝洁中国区总裁罗宏斐对媒体表示：在产品结构上，目前宝洁（中国）产品线比较完备合理，近期不会有太大变化——我们希望今后宝洁（中国）在暂时份额较低的市场领域能大幅增加市场份额；在我们相对份额大的领域，能将这类需求再度扩大以拉升我们的占有率。
很显然，宝洁并不会加大新品牌进入中国的步伐——由于诸多压力，宝洁希望做好现有的品牌。但宝洁某些领域的前车之鉴似乎预示了这种谨慎策略所应付出的代价。
医药板块在宝洁公司十大板块中占有重要地位1999财年，医药健康板块销售收入，占其全球收入的20％左右。在过去的5年，医药板块每年销量增长14％，远远超过同期宝洁总体不足5％的增长。而宝洁保守的策略使ＣＣＭ钙这个非常具有竞争力的产品在中国市场悄无声息。
据悉，1995年起，美国宝洁医药板块相关人员开始在中国考察市场，宝洁接触了中国医药保健品进出口公司、中国妇联下属的一家劳动服务公司，种种原因没能谈妥，终于在2000年与胜利油田多种经营处合作，多种经营处成立了北京安科捷负责宝洁ＣＣＭ钙的生产，销售则由2001年新成立的深圳安科捷实业公司负责。根据协议，北京安科捷公司以“基本转让费＋（第三年之后）年销售收入提成”的方式受让ＣＣＭ钙制药技术，合同期5年，5年后可延期。宝洁不参与经营，只负责提供相应的技术指导和咨询。为什么选择了转让技术的方式，而不是像日化品那样通过中国的子公司运作？谷俊认为，“宝洁认为做医药与做日化用品模式不同，日化品主要在各种超市、杂货店销售，ＯＴＣ要涉及药店和医院，渠道差别很大，宝洁希望先行试探，但这种做法实在太过保守。”
