而以推动全球化管理为核心的ＣＢＤ重组计划，在相当长的时间里，则在相当程度上只表现为调整和裁员。一位2001年离开宝洁的人士说，它让“当时很多广州的同事都不知道明天做什么”。与ＣＢＤ重组计划相伴而行的是宝洁中国1999年7月推出的“宝洁2005分销计划”。其宗旨就是削减处于边缘的小分销商，靠拢大型卖场。1999年上半年开始，宝洁公司将分销商数量减少了40％。“以至于极大影响了经销商的积极性，在中国的二三线市场失去了很大的份额。”时至今日，宝洁仍然在探讨如何处理与分销商的关系。
2000年6月，德克·雅格突然提出辞职，雷富礼（ＡｌａｎＧ．Ｌａｆｌｅｙ）当天上任。当时，ＦｉｒｓｔＣａｌｌ公司说，宝洁在两个季度内四次提出利润预警，股票价格在前六个月已经下跌了一半，市值减少了700亿美元之多，四分之一的品牌经理辞职。
自从雷富礼走进位于辛辛那提市的宝洁全球总部11楼办公室，他的首要任务就是尽快提高利润，恢复股东信心。完成这一任务，雷富礼的不二法门就是两条：控制成本与寻求新的利润增长点。
控制成本是从内部寻求利润增长，这一点是相对容易的。宝洁中国区总裁罗宏斐就曾被业界称为“成本控制杀手”。“他在原材料采购、销售费用、包装、物流等方面的成本控制收到了很好的效果，并且成为自2001年以来宝洁各系列产品不断降价的基石”。研究了宝洁近几年的策略后，李海龙得出这样的结论。不过，成本控制使宝洁产品的降价成为可能，而降价也使宝洁失去了1990年代中期以前的高额利润。1998至2000年，宝洁的利润分别为19亿、7亿、9亿。而且，“宝洁现今的大多数产品都属于基础系列，就是必需品，获得高成长性比较难。”李海龙说。
中国市场的国际竞争
这样，“宝洁产品的利润创造能力成了未来最大的一个挑战。”上海铂策划的策划总监陈奇锐说。为此，出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润较高的美容护理产品倾斜，但这使得宝洁在全球以及中国受到更多、更大的国际竞争。2001年、2003年，宝洁共花119亿美金收购了伊卡璐、威娜，使美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18％提高到2003年的28％，达到122．2亿美元，直逼欧莱雅去年全球140亿欧元的总收入。而宝洁试图加强的这两块业务，正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
