战略选择与集团管控

　　在这种情况下对整个方式进行了演变，强调了专业化的细分作为指导原则，销售按照地域来整合，销售部门涉及产品支持和渠道支持功能。产品经理跟渠道管理部门的设置，以加强对末端的支持。产品经理原职能按照价值链合理的拆迁。中期要建立完善的集团管控体系和流程运作，业务组织结构转为面向产品的组织形式，加强中心管理的力度，然后并建立大趋势的管理。集团的管控方式更多的承担品牌的管理协调，大家都知道像耐克、阿迪达斯重要的管研发和品牌，生产和设计都是外包的。李宁也是正在转型，向品牌管理、品牌经营上转移。

　　另外一个案例就是一家IT集团公司，涉及到品牌代理的分销业务、增值服务的一些业务。原来的问题没有输出客户导向、资源不能够协同、内部经常打架。所以有必要通过组织结构的调整，将整个集成业务作为一个业务中心进行整合，让行业和能力进行专业化的分工，对自由品牌和分销业务进行资源的共享。因为无非你卖的货是自己的还是别人的，但是模式是一样的。同时对子公司加强监管力度。在这种情况下，需要体现业务相关多元化的指导，确定以市场为导向各客户为中心的组织机制，强化内部人力的建立和资源共享，经过调整转化成相对矩阵式的模式，包括这样的一些功能管理，要求非常专业化。

　　这么调整以后，左侧就是功能设计，自我的支持能力很强，这一边的三块是按照客户和市场进行专业化的细分，这样的调整以后，不仅看到的是内部的结构，同时内部评估和激励机制也是不一样的。只调那个，不调这个也是不行的。