因此在三种不同的模式下，导致了集团对下面的业务介入是非常不一样的，财务是介入比较小，比较少的。重点进行财务评估和资金的分配，战略管理多一些，只是把握战略的方向。所以这种情况也有很多的例子，不同的决策方面我就不细解释了。
因此大家马上会想在不同的模式下，既然要去纵向、横向去划这个边界，首先必须回答总部的功能通常有哪些？跟中央政府跟地方政府的道理是一样的，这是体制上的问题，哪些事必须归我管，哪些事我不用管需要你来管的。总部的功能通常有六个方面，不同的企业不同的模式在这六个方面体现是不一样的。
1、战略管理。这个问题是绕不开的，战略管理总部要管到什么程度？
2、资产管理与投资管理。这是与钱有关系的，针对资产这一部分。
3、业绩。这里面涉及很多评估。说白了考试权在你手里，我是在高考阶段进行管理，还是在每个学习阶段都要管。
4、财务管理。财务的信息等等。
5、人力资源管理。我管到哪一层的干部，我是只管任用和罢免，还是连其他的东西我都要管。
6、协调和共享服务。集团企业一定要解决这个问题，所有的机构都需要在这样的集团里面共享资源，否则为什么要与集团在一块呢？是因为他要共享资源。
通常这六各方面在集团总部里面是需要考虑的。
下面我们看一下具体的分权，从责权的角度讲，比如说战略的规划权、投资的决策权、物资的采购权、费用的预算权、制度的优化权、品牌文化管理权等等。这是沿着企业的业务价值链，母子权责之间的关系大致有这样一些类。下面我沿着这几个框架给大家简要分享一下。财务管理型，针对财务的风险，投资回报的管理，对下属公司的一般业务部进行管理，属于高度分权型的总部。这也是比较简约的，像财务管理部、人力资源部。这种情况下，总部起到投资决策、目标指导，包括必要的信息系统。这样的一种模式下总部会高度关注总体的投资组合战略和回报，但是不对子公司有业务规定，总体上不干涉投资决策，但对投资收益会非常的关注，不干涉总公司物资采购，不参与预算与计划的制订。这些都是有可能的，并不一定是绝对，这是实践的一种总结。通过资本运营手段来评价，总部进行经营，外派高管和财务总监的罢免也是从人事来控制的。总部有财务的审计、检查能力。涉及到资产的决策由外派财务总监进行监控，总部不对子公司的品牌和文化做要求。这是一个比较极端的，非常分权的财务管理模式。
