举例战略绩效管理，包括业务管控的方式，通常操作的情况会到业务管理的层面，总部的业务管理控制和服务的功能会比较强，总部在市场和业务方面跟下面都会有对口的衔接，下属公司可以作为利润中心进行考核，但是他的经营活动要接受总部的统一控制和规划。也就是说这种情况我们通常叫模拟的利润中心，我们来看他的权限是什么样的？总部要制订总战略，下面的子公司更多的是负责实施。所有的投资决策一定是在总部，物资采购通常也会集中在总部，下面有很小的采购，但是必须是上面审批。计划预算的权限底下可以提，但是必须经过上面的审批。合同管理上合同会在审批制度，包括我们的很多应收帐款的管理，包括经营分析这样很多的情况总部都会及时的知道。
包括公司总额是由总部统一核定的，会对下属的财务负责人进行认定考核，对财务管理人的问题。同时有的公司考核中心会移到子公司的人事部门。概括起来人事权进一步集权，财务控制权也是这样的，报表、包括会计的信息总部都是可以时时知道的，统一的品牌形象，各个子公司的经营管理制度可以制订，但是必须通过总公司，越来越集权。优点显而易见子公司受到母公司的高度重视，有问题会及时发现，但是问题在于底下的积极性下降，大家的自主权会少，应对市场变化的效率会下跌。
大家看这三种模式的要点一边是更加分权，一边是更加集权。围绕集权管控后面是孙教授谈的这些，一个是管理模式的选择，有了模式的选择才有了集团结构的设计，具体用母子公司制、矩阵式、网状的，有很多种可以选择；横向衔接、纵向划分；再一个是业绩评估，不同的权限划分评估也不一样。包括对他的激励制度。这些合起来就是我们说的四个方面。
下面我简要过一个案例来说明一下，这个案例是实际的公司，事情已经过去了，我们可以讲一讲。这是李宁公司，事情发生在2002年，公司宗旨提出来李宁将作为中国体育用品行业的领导者，并将作为国际体育用品的主流品牌。在2004年实现销售20亿人民币利润等等，这是当时的市场目标。在具体的战略上又有一些要点，比如说渠道网络的执行，经销商加强进一步管理，产品的研发速度要快，设计工作要策略性的外包，整个工作要结合奥运会的品牌推广。在这种情况下，核心的竞争战略的对管控提出了新的要求，这里面必须统一渠道管理，必须建立专业的零售管理，对销售必须有利的支持。销售和市场的整合必须要高效，看产品价值链有效匹配管理。这是从竞争战略和管控要求所带来的新的变化。
