面对集团化的管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么？总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权？
我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么？如何界定集团和子公司的管理边界？如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈？核心的基本问题还是控制激励问题。所以在这种情况下，我们把这些困惑提炼出来，核心就是这样的六个问题：
1、必须考虑从战略层面、业务布局来讲，到底是专业化的还是多元化的？业务的相关性到底有多大？如果我们全是搞家电，这是一种管理模式，但面对有非常多的不相关业务，管理模式还有可能不一样。
2、组织到底应该是集权还是分权？集权、分权没有绝对的对错，适合你的就是最好。
3、还要考虑信息，企业导致控制的信息是因为信息严重的不对称，信息都是相对的，但是严重不对称就是控制问题。如果我们开车一踩油门，仪表盘都不对，你就不敢开了。但是集团往往对子公司控制太多，所以要掌握一个度。
4、决策。哪些决策应该是程序化的，哪些决策应该是相对灵活的。哪些必须要走流程，哪些是绝对的。
5、业务评价是市场内部化还是市场化的。比如我们的成本费用中心，或者我们的利润中心很多都是内部化的，当我们的业务是多个业务的时候，而且我们的业务有上下游的业务关系，这个企业一个公司的产品可能是另一个公司的原材料，这个就会产生内部的关系。对这两个机构利润空间就不一样了。所以这就是考核市场化。
我认为海尔重要的管理实践就是把市场化进行到底，也就是说直到进行到横向到所有的单位，纵向一直到单个员工。实质上把每一个员工都变成市场的主体。刚才孙教授说了，这样的事情非常之难，但是要一直进行下去。
