6、机制。激励与控制的把握。所以也发映了管理的要害，这些都是一对一对的矛盾，关键是一个度，到底把握到什么样的度。
今天我们谈的更多是框架下的东西，具体到各个企业，实践当中的度到底应该怎样把握，这是管理的难点。刚才马教授讲了三种，我看到有谈四种、五种，这些都是学者、专家进行研究、总结归纳的时候划分的方法。实践中这三种也好、五种也好，基本都是混合的，没有纯粹的财务管理型。五种的方法是财务管理型、财务战略性、战略控制型、运营型、职能型。其实三种、五种最后的都是一样的，只是细分不同而已。
同样财务管理型大家都知道是以财务指标为主进行管理和考核的，一般没有业务管理，是非常轻便、非常分权的一种模式。最主要通过产权的控制模式进行有效的控制，这种像日本的三菱、三井都是这样的控制，甚至很多业务非常不相关。大家知道日本很多的企业上至导弹、下至方便面全都干，更重要的是产权的纽带。
战略管理型的要害就是战略是主要的要点，我要把下面的单位方向贯彻，底下重要的是执行，但是具体的业务我不太管。从资产管理到战略的协调，往下游沉了一步，这种特点往往是业务相关多元化。很多大的产业里面就比较容易发展成相关多元化，像日本丰田、松下都是这样的。
下面我们看一下如果要考虑集团管控的问题首先必须面对这种不同的战略选择和业务结构、战略定位跟管理模式的匹配问题。从粗线条来看，通常业务模式非常单一，业务领域单一的时候，可能会选择操作型的多少一点。这种时候非常有利于下面的整个公司的资源统一调配。如果业务既相关又多元，这种情况可以考虑战略方面的，如果业务非常不相关，通常会想着财务管理型。
从这个地方分析来看，决定这个模型的两个最主要因素是，一个是总部和集团公司整个的业务机构，就是我们打算干什么，这是战略要回答的问题，我们的定位，我们要发展成什么样的公司，业务结构决定了你的管控方式。第二种是资源的协同性。
