他有很多优点，这种情况一般产权比较清晰，子公司成为完全独立的经营主体。母公司投资机制也非常灵活，我今天可以投这，明天可以投那个，你这个不好我可以卖掉进行组合。子公司发展好，母公司可以增持，子公司发展不好，母公司可以将其卖掉。这种情况下，大家关心不同的层面，矛盾也少了。但是有很多缺点：
1、控制的距离很长，信息反馈不通畅。
2、容易滋生子公司的内部人控制。你是股东，把股东凉起来了。
并不要求总部设立具体的事务，有些管理重点也会往下沉，对于总部企业战略管理部门也会增加。我们看他的一个权限的表现，通常在战略规划的权限是要在总部的，总部来负责规划整体的发展战略，并进行有效的分解。子公司负责重要的执行，或者子公司的一些业务单元也提出来，但是审批要在总部。投资决策通常讲，投资决策权限一般会在总部，战略方向都管住了，投资方向也肯定会管。
物资采购通常会在子公司下面有一定的采购权，除非有的业务公司提出战略采购，这个是收到总部来更加有利于控制和降低成本，这种情况也是有的。
还有业务的几个不同的体现，计划、预算的一些权限也通常在下面的业务当中会提出，但是总部要进行审批。从这样的权限来看总体是在人、财、物上进一步往下沉。人、才、物资源权会上收，人事权会对下面核心的经理进行任免并给予评估。另外财务的控制权，涉及到剩余折旧的问题，相对保守的财务政策。也就是说利润的问题，商业折扣的问题，投资权限的问题，剩余利润的分配问题，否则管了战略也没有用。优点就是有利于使决策分开，管住宏观放开微观，对下面的调度也是非常有利的。信息反馈，由于反馈不一定及时，往往影响战略制订，战略的制订往往会产生矛盾。《基业常青》里面有过这样的调查，总部战略的制订和执行是否能够非常有效的衔接起来，否则好像是管住战略了，但底下的执行跟战略还是不一样的。
