在迫不得已要提高利润之前，Autoliv没有动机长期提高生产力，生产效率因而降低。例如，韦伯的库存里有价值2，300万美元的零部件，相当于7－10天的用量。这些零部件存放在大库房里，由自动引导车（AGV）调度，但运作起来并不灵活方便。后来，采用叉车代替自动引导车。韦伯把堆积如山的库存推到装配间，但他从未确切地知道这些库存什么时候会用得上，有时候收工后又把它们拉回到仓库里。有一天，原田节对韦伯说：“Autoliv一定很富有，你有许多哪都用不上的材料。”
在原田节的指导下，韦伯制定了向生产车间运送零部件的规则，改用一种叫“周转箱”的小塑料箱来代替大板条箱，用高尔夫车一样大小的小拖板车取代巨大的叉车。这就意味著拖板车操作员要多跑几趟，须在45分钟内搬运55个周转箱，与生产更好地保持了同步。韦伯还重新布置了库存房间，使之切合生产车间的情况。后来，他又开发出自动跟踪零部件使用情况的软件。仓库一收到数据，补货订单便会被自动地发送给各个生产单元，并同时转送给厂外供应商，让他们发货。拖板车操作员每隔24分钟送货一次，每天送货36趟。这些次数的确定不是随意的，是为了保证灵活和便于分割。
在做了这些原田节极力主张的变革后，韦伯发现他原来的库存量太大了。他把库存减少了一半，这让会计很高兴。工厂经理马克??詹金斯（MarkJenkins）说：“我们做了这些变革后，就不再订购零部件了，而是直接把现金打入银行。”
如今，走进Autoliv这个3，252万平方米的厂房，你会感到就像走进了一座钟表，总是能听到滴答滴答的声音。88个紧凑的U型生产单元已经取代了主车间的原有装配线，每个生产单元都包括一组工作站，配有少量工人。工人在拧紧螺丝钉后，检查一下成品件，登记入册，然后转交给下一位同事打上标签，放进货箱。接著，有人会把货箱搬走。这些单元生产的产品包括司机气囊、乘客气囊和防侧撞缓冲气囊，在过去3年里，它们的销售量每年增加50%.
