在偌大一个小家电王国的棋盘上，吴灿坤的目标只有两个：一是世界工厂，二是世界通路。中国大陆既是世界工厂的根据地，又是灿坤大亚洲区的主战场。根据这样的思路和中国内地市场的尴尬表现，灿坤全面收缩中国大陆市场的各派出机构。
与此同时，吴灿坤将中国市场总部一位姓郭的副总推向了前台。吴说，在中国大陆市场的经营中，灿坤过去一直倚重台湾干部，但对复杂庞大的中国国内市场来说，让一位熟悉大陆市场运作规则的职业经理人来运筹，似乎应该有更大的胜算。
在郭的领导下，2002年6月，全新的灿坤中国市场销售体制启动，郭说，这更多是一种“借力经营模式”，它淡化了曾经在灿坤销售链中起关键作用的区域经营办事处的职能和地位，强化了厦门总部的宏观管理和客户服务中心地位。厦门实际上成了灿坤内地销售市场的核心。而新的销售部门将直接面队所有的经销商，完成从商品推介、定单商洽、物流配送、联络支持与售后服务等全部的商业行为。
郭对记者解释说，在这种模式下，“我们不再派人到各地去，而是让经销商直接与厦门灿坤总部联系，我们的总部就是工厂，可以做到产销合一，让经销商提出的市场需求在最短的时间里体现在产品上。”郭说，“这样做不但提高对市场的反应速度，而且可以大幅度地削减成本，我们要把管理销售成本控制在6%~8%，而国外如飞利浦这一环节的成本则在30%左右。”节省出来的成本，将大部分返还给代理商，使他们得到在价格和质量上都更有竞争力的产品。
灿坤在中国内地选择了近70家有资金实力、市场运作能力和良好信誉的经销商。同国际零售巨头沃尔玛、家乐福等大卖场签定合约，联手进行产品推广。
与此同时，灿坤将15年来在中国设立的29个营业部通通改为商务代表处，负责市场调查，协助经销商做回馈和售后服务，这就是灿坤新的“商务代表+ISH（In House Sell）”营销模式。“我们改变了过去产品过于西方化的情况，我们甚至派代表到东南沿海，到西北去住到代理商的家里，与他们一起烧饭、做菜，只有了解百姓的生活方式才能开发适合中国的产品。2002年，灿坤累计有180个新品推向市场，其中不乏为数众多的适应中国百姓需求的新品，现在我们的产品中已经有了电火锅，豆浆机。”杨文芳说。
