“这种事对外商来讲是不可思议的。”吴灿坤曾经对国内某财经记者说：“这些年，灿坤对这类事一而再、再而三地纠正，但就是解决不了。我到东北，被一个人灌了12瓶啤酒，回来后就给对方发了12个货柜的小家电产品，结果烂账也收了12年。最后只好找一个最简单的办法：只要你违反‘诚信’和‘正直’的原则，那好，我宁愿不做这个生意，也不愿维持现状。”
另一方面，杨文芳也承认，灿坤对于国内市场的关注并不多，很少针对内地市场的需求去开发产品。灿坤在内地销售的产品，几乎都是灿坤为国际市场生产的产品。很显然，灿坤忽略了一个重要的问题，东西方饮食文化是截然不同的，灿坤专为国际市场生产的小家电产品显然不适合内地市场的销售。
杨说，灿坤内销失败的主要原因，除了内地信用体制的不完善，消费方式、消费内容与国外完全不同外，“企业营销人员与经销商成了利益共同体，引发了有关人员违反正直原则”，则是灿坤在中国内地市场兵败的最大硬伤。
“六月革命”再造营销
吴灿坤说，一般来看，每一个行业中，在第一阶段只有前五名是能参加“比赛”的，后面的都将被淘汰，而只有前三名能赚到钱。到了第二阶段，只有前两名能赚到钱，而最后就只有第一名能真正赚到钱了。因此，企业要想常胜不衰，保住效益，必须实施“掠夺式”营销。
尽管灿坤在国际市场保持了近30%的高增长率，尽管中国内地市场的业绩在整个灿坤集团3.4亿美元的销售额显得中无足轻重。15年之久在中国内地市场无所斩获，这显然是吴灿坤不愿意看到的结果。更何况，进入中国市场之初，他就对中国内地市场期望甚高。
急火攻心的吴灿坤自1998年底便开始考虑鸣金收兵，收缩战线进行调整。当然，整个调整是巨大的，这不仅来自于中国市场经商业模式的调整，还包含着整个灿坤全球产业布局的调整。
