非但如此，她同企业内部原来上下左右的“领导同事关系”，全部变成了“内部供求市场关系”，这就是海尔所做的“企业内部市场化”的一场变革！海尔计划用十年的时间，真正让3万名员工成为3万个“小公司”。这似乎是一个很难模仿的模式，但无论外界把它叫做ＳＢＵ、还是内部市场化变革，只要理解它的一切都是围绕着“利润中心”的经营理念，问题就变得简单易行了----方法和手段可以多种多样，目的就一个：企业所有资源（包括人）向利润看齐！
这是一个实例：在一家中等规模的企业里，销售经理曾激烈的指责行政管理人员：“我们创造的利润，都是因为你们管理费用太高而被吃掉了！”。这家企业现在尝试着把企业原“行政管理系统”变为现在的“支持服务系统”。所有行政管理人员由原来的“管理”变为了“服务”，原来的“管理费用”，变成了必须有明确出处的“服务费用”。现在，一个销售人员可以对行政人员说：“对不起，我不需要你的这项服务！所以这笔费用请你自理！”。
企业里的人力资源部，其职责多是为企业制订绩效指标和监督考核，是个不创造效益的、静态的管理部门。一家企业的人力资源总监提出来：“我们也要创造利润！”他是怎么样来创造“利润”的哪？他提出来的方法是：由人力资源部门提出三个以上的“解放员工生产力”的方案，如果被公司采用后，并出现了“明显”的经济效益，人力资源部将按“明显效益”的适当比例，提取自己的奖励。人力资源部也由此变考核、尽力降低人力资源成本，变成了以激励为主的工作方式。
所有具体的做法，也许未必那么尽善尽美，也许未能取得预期的效果，但这都不重要！重要的是所有的做法和手段，都是围绕着“利润”和“服务”两个概念。它既不是简单的成本核算，也不是职责更加清晰的激励，它是企业“利润中心”的理念所带来的新的价值观！在这里，具体方法和手段已经变得不重要了。因为在这样的理念和价值观下，人们会创造出许许多多精彩的方法和模式来！
