我们几乎可以肯定的说，假如上述企业能够有效解决应收款，并减少库存和库存周期，它的效益的提高不会低于10%。联想的一个统计总结，更能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段，系统合理调动企业人、财、物资源，到2000年库存平均余额9。63亿元计，与1995年相比，节省资金21亿；资金成本以6%计，相当于一年降低成本1。26亿元。不可谓效益不显著。
而海尔通过流程改造，则更是在取得了销售上升而成本下降的巨大反差。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6%。而改造后的2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元，而库存资金反而降为7亿元，销售资金占用率降为1.72%。海尔由此所获得的“收益”远非如此。企业逐渐的实现零库存，意味着为客户的服务更加的快速和准时，由此所获得的客户的增长，可能比简单的市场营销，还要来的稳健和扎实。
企业的资金流，一是要“流”，二是要合理的“流”，三是要合理状况下、最小成本最大收益的“流”。资金流几乎会涉及到企业从原材料的购买，到产品最后销售终端用户手里的全过程。而几乎每一个过程中，都有可能发生资金流的“不合理”甚至是“沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多，从企业生产源头的集中竞价采购、到中间环节的准时制生产，最后到客户的信誉等级管理等等，方法不一而终。企业规模越大，流程越复杂，资金流的沉淀和不合理性就越大，但同时，企业可能由此挖掘出的“隐藏”的利润也就越多。
四、给“肥胖”的资产瘦身，健康本身就是效益
企业如同人的成长一样，总是要慢慢长大的。然而，当企业从创业期走向成长期，它确实是长大了，但同时往往也“长胖”了。注意：此处说的仅仅是“长胖”了，而非长成熟了、长健康了。这种“肥胖”，是由企业资产的扩张和膨胀，而导致企业组织、人员、结构一系列的臃肿。企业就是这样的矛盾体：一方面企业因获利动机和抵抗风险，必须要成长；而另一方面，成长中资源的不协调和矛盾，又有可能导致赢利下降、甚至是遭遇倒闭。
