“这些年我60%以上的精力是去奔走、呼吁：游戏是个有价值的产业。剩下的精力才是在做企业内部的事情。这是很多中国企业的悲哀。游戏一度占到索尼总收入一半以上，盖茨为了xBox烧了几十亿美金，但在中国，做游戏产业的人是‘国贼’。”陈天桥说。这是一个在中国做网游的商人的真实焦虑。因诸如青少年成瘾不能自拔等一些社会问题，网络游戏产业曾经几度“命悬一线”。为了表现出某种社会责任感，陈天桥不惜给游戏装上定时提醒系统，全面转向休闲、棋牌、竞技游戏，也曾允诺不把大型游戏迁移到电视平台。
盛大转型的动因，也许就由这摆脱不掉的压力而来。
一场突如其来的“天灾”成为盛大转型的直接引线。
2003年夏季，席卷中国的Sars突然减慢了盛大网络的高速增长。在6个季度之前的2001年9月，盛大正式进入在线游戏市场，引进并运营韩国版《传奇》，自此成为领先者，占据60%以上的市场份额。连续6个季度20%的复合增长和100%的年增长，却因Sars的突然降临大打折扣。这场事故使盛大高层预先警醒到一个无法避免的商业难题：如何持续保持高速增长。一场耗时半年的大争论由此开启。
在2003年夏天开始的这场争论，来源于盛大的增长速度和市场占有率必定下滑的担忧。网游市场经过1年多的爆发，竞争愈发激烈。当时以网易为首的门户、以九城为首的专业游戏运营商，甚至以金山为代表的老牌软件商皆大批涌入网游市场，产品急速多样化，单个厂商的增长受到影响。“更为严重”的问题则是，网络游戏的目标人群固定、市场总量增长存在极限，单靠这个市场难以做到可持续增长。
“潜力在哪里？方向在哪里？”盛大另一位创始人、主管盛大网络电视战略的高级副总裁瞿海滨回忆，这成为当时盛大十来人管理团队争论的焦点。具体到业务层面，就是思考“网络游戏是否能可持续发展，能否把网络游戏等互联网内容和应用拓展到相关的平台上去”。
