最忧虑的是品牌国际化建设
最擅长的功夫就是感动客户
“惶者生存”让华为成了某些媒体演绎下的“中华有为”。有媒体甚至披露任正非现在也开始打Golf，并且专门聘请了外国的形象顾问以协助他应对公众和媒体。而在天涯社区的“管理前线”论坛，一篇文章转载最近一个时期任正非公开回应媒体的话却是：“我们可能活不成了，产品低价也卖不出去，这种恶劣的情况会维持七八年。”
任正非的话有严以律己的成分，但并非矫情。就常规来看，华为的产品比欧美竞争对手的产品价格平均低25%以上，而且其成功销售的经验多累积于俄罗斯、泰国、南美等营运市场。而全球电信市场的肥肉恰恰在欧美，控制在欧美少数几家老牌企业手里，占到70%以上。“欧美是华为的战略市场，不是要不要打的问题，而是必须要进去打的问题。”傅军概括说，“但我们最大的障碍是品牌，怎么能让客户认可我们的品牌。”
事实上，1997年前，华为程控交换机的技术水平与西门子的同类产品就各有千秋─任正非在内部会议上曾就各自性能的短长进行过一番评论。“但是，在欧洲如果不买西门子的产品，好像就有犯罪感。”曾经担任任正非行政助理的吴建国评价说，“而华为的品牌积淀，目前还远远到不了那个程度。”
颇让华为人感到无奈的是，华为建立国际化品牌之所以艰难，不是因为华为做的传播工作不够，而更多是因为华为品牌背后的“国家渊源”被误解和轻慢。据李杰回忆，1999年华为某高层与巴西客户会面时，对方竟严肃地问了两个问题，一个是：“中国有高速公路吗？”另一个是：“中国有没有自己的电视机？”
同样来自“文化理解”方面的窘迫，还不止一例。在开拓俄罗斯和沙特阿拉伯市场之初，对方都不肯相信华为能够制造他们所需的产品，因而他们给予华为人的会面时间，总是“恩赐”式的5～10分钟。对此，华为人认为为此应该“感谢”大导演张艺谋，因为张导演对民族文化的偏执狂式传播，中国与黄土高坡，中国人与长袍马褂、磕头请安，形象就这样被定格了。这种形象定格，在后来思科起诉华为时，为美国媒体无罪假定华为的“小偷”行为提供了“想当然”的理由。
