在采访中，华为人也非常在意外界对TCL等企业国际化思路的评价。但对华为来说，显然无意于走直接收购外资企业的捷径。傅军言辞简约地介绍了IT泡沫时期华为也曾收购过硅谷的小公司，“只是几笔二三百美元的收购而已”。他强调，华为一直以来都注重自己的滚动发展，走自主研发之路。
华为人眼中的“木桶效应”，资本运营也好，成本制胜也好，不过是长板、短板之别而已。对中国企业而言，管理才是木桶的底板，如果管理跟不上，管理不能国际化，就不必谈收购，甚至会无法与自己的客户对接。欧美的主流运营商，首先必须认可你的公司的管理与可持续发展。如果这方面无法沟通，或沟通的成本太高，让他无法证明你的运作是可以预测、重复的，也就无法合作。“英国BT公司对我们考察了两年时间，不仅看我们的流水线、仓库，也看餐厅、卫生间的卫生状况，而且把我们供应商的情况，譬如工人劳动时间是否违反《劳动法》等细节也都深入了解到了，像一个一丝不苟的医生给我们做了一次全身体检一样，让我们学到了很多东西。今年，BT公司终于把我们列入了核心供应商的短名单。”负责华为海外宣传的李杰告诉记者。
也许正是基于多年来华为与西门子、NEC、松下、摩托罗拉、IBM、3Com等国际化公司展开的多方位合作事实，华为新闻发言人傅军不无自豪地说，华为现在已经是一家国际化公司了。至于其与思科、阿尔卡特等竞争对手在管理水平上的差距，傅军解释说：“我们有自己的衡量标准─关键绩效指标KPI（KeyProcessIndication），这是由专业的顾问公司帮我们测评的。5分是满分，业界一流公司能达到3.5分，华为去年是1.8分，今年年初是2.1分，我们预计要做到2.8分，明年后年我们将做到3分多。”
华为这种注重管理基本功而非一时的奇技淫巧的观念显然赢得了外界的敬重。著名的IT评论人士方兴东因华为之行而修正了对中国IT业旗手的看法。菲利浦。科特勒营销集团中国高级顾问孙路弘认为，华为着重管理国际化的建设，看似与营销相距甚远，其实正是一种聪明的是“大营销”之道，“参展和打广告总是要不断花新钱，而企业的整体管理品质上去了，就会像银行一样存钱！”
