管理国际化凸现“大营销”观念
多年来，华为的本土营销术，所谓“土狼战术”，虽然盛名在外，但多是未闻其详。原因是什么呢？任正非虽然对企业的经营管理之道每有所悟，都能风靡一时，但对“营销”却几乎从未置喙。正因为如此，传说中任正非给某业务报告批示“搞，搞掂，一定搞掂”，几乎代表了外界所能了解到的关于华为营销的全部。华为业务员对业务订单的情有独钟和死缠烂打，对客户方面实权人物关怀的无微不至，及对与中国电信各级运营商建立利益同盟关系的深刻领悟，在“搞，搞掂，一定搞掂”的“七字”方针指导下，不仅业绩突出，最关键的是建立了一支善于打硬仗的业务队伍。
但是，在1996年任正非居安思危，决定掉转枪口对准国际市场之后，这支屡屡攻城拔寨的业务队伍也曾多次遭遇极度难堪的局面。在1999年之前，华为在国际市场上几近颗粒无收。在国内市场倚为奇技而屡屡攻城拔寨的“土狼战术”，到了异国他乡，沦落到连续几个月“客户是谁，客户在哪里，标书如何投”都没整明白的地步。对此，华为新闻发言人傅军接受采访时坦陈，人才，尤其是具备国际商务经验的人才，是中国企业国际化发展的一块短板。“对中国人来说，到一个非英语国家，双方却都要使用第二语言英语来交流，都会有一个非常痛苦的过程。”
尽管如此，华为人没有计较一城一池的得失。国际业务拓展的屡战屡败既没有影响他们继续加大对国际市场的投入，更没有耽搁华为把“从企业管理上与国际接轨”信念变成实践的行程。1996年，美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系率先进驻华为。1997年华为实施全员持股。1998年，华为斥巨资引进ISG等供应链和产品开发的相应软件，并聘请德国国家研究院的质量管理顾问，普华永道的财务顾问和KPMG进行严格审计，以建立“以流程型和时效型为主导”的国际先进企业管理体系。最重要的一环是，2000年华为请IBM为其IPD（集成产品开发）提供咨询服务，坚决打破部门分割的管理模式，加快向以业务流程为核心的管理模式转变。据华为内部人士回忆，出现在华为公司的IBM顾问，最多时有上百位。“数千万美元的咨询费是表面的，华为高层接受顾问访谈、听取汇报的时间成本，更不好算！”
