管理的创新让伊利在取得快速发展的同时管理成本大幅下降：和2004年相比，仅仅一个专列就能节省费用20万元，而2005年前九个月就节省了9000万元的费用。
潘刚上任后的第三步棋是调整市场策略，转战二三级。长期以来，大多数乳品企业宁愿在北京、上海和广东等一线市场大打消耗战、拼得“头破血流”，也不愿在二、三线市场投入更多资源。
“2004年我去浙江乐清一个小镇上走访市场，当地的消费水准相当高，人们的衣食住行都接近了城市水平，但是乳制品的消费局面却很落后，大品牌的牛奶只有在比较大一些的超市里才能买到，而在中小型商店里，只有当地的一些小品牌，实实在在地讲，这些产品在品质上和伊利存在着很大的差距。”潘刚回忆着他发现二三级市场空间的情形。
城镇的售点比较分散，推广成本比较高，而且和房车相比，老百姓选择牛奶时对于品质和品牌的意识相对要弱一些。这需要有一点冒险精神，潘刚先是选择了浙江南部的一个小市场作尝试。“我当时已经做好了初期投入1000万打水漂的思想准备。”然而两个月后，该地区销量翻番，相当于又挖出了一个发达地级市规模的市场。尝到甜头的潘刚宣布，2006年伊利会加大二、三级市场开发力度，特别是在江苏、广东等地，全国百强县亦是其计划的重点。
抢占二三级市场的最大问题出现在奶源上，如果能在当地找到合适的奶源，成本无疑减低了很多。在寻找奶源这个问题上，伊利采取的是兼并整合的策略，与福建长富乳业的合作正是出于这一点。
改革管理体制，提高管理水平，调整市场战略，潘刚上任第一年烧的三把火，思路清晰，落实到位，使他上任之初的豪言壮语变成了现实。
坦诚沟通的力量
和不是十分熟悉的人在一起，潘刚不是一个健谈的人；到该说话的时候，潘刚的话很多。
主持工作以后，潘刚的第一件事就是说话“我当时每天都疲于应付，每天都在接待一批又一批的投资者，接待一批又一批的媒体，每天在重复同样的话，回答同样的问题”。
