事业部依然是伊利生产和经营的运转核心，但事业部的部分权限被收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，发挥集团优势充分整合资源，其具体措施包括调整流程、改变审批权限、规范制度等。
“一开始一部分人甚至一些高层确实觉得接受不了，但是一个月、两个月后调整的效率显现出来，很多人就接受了。”危机后第一季度营收同比增长34%，反对的声音开始减弱，各事业部高管开始自觉适应新的管理模式。
在控制权由事业部向集团母公司集中的同时，潘刚又试着将过去一直集中于总裁的一些权限向集团内各职能部门分解，一些投资项目、合同审批权、财务审批权等开始由集团下属的各职能部门负责。“我是希望通过这种合理的集权和授权，上下形成互动。”
在第一招效果凸现之后，潘刚紧接着走出第二步棋——推行精确化管理。“在乳品市场竞争日益激烈、行业平均利润空间巨幅缩水的大背景下，要提升企业执行力，提高企业运营效率，就必须实施极度精细的科学管理。”潘刚认为关注细节不仅是一种态度，更意味着一种专业化的方式方法。
数字化管理和疏通工作流程是精确化管理的关键内容。潘刚要求对于能够量化考核的环节一定要拿数字说话，一丝一毫都要记录清楚，不允许还存在笼统的分析报告。同时，在对顾客需求准确定位前提下，对业务流程、工作方法进行大胆改革和创新。
关注顾客的需求也是精细化管理的重要环节之一。“我们不只把消费者、顾客看成客户，企业内部各部门之间、上下级之间也应该建立客户间的关系，相互服务。”潘刚说。
为了把精细化管理的思想渗入到每个员工的血液里去，潘刚把精细化管理推动小组的成员和组织架构的建立看得非常重要。组长是执行董事，各个职能部门的负责人和事业部的总经理都是小组成员。潘刚除了让精细化管理推动小组担负全面贯彻这一管理思想的职责外，还无形中得通过这种方式把精细化管理组织设到了基层。
