潘刚走了一步最直接又最有效的棋子：坦诚布公、毫不隐瞒。潘刚亲自到奶农家里做客，消除奶农的疑虑；打电话给一些大的供应商和经销商，“让他们了解伊利更确切的情况”；包括之前被拒之门外的媒体，潘刚亦力排众议，“把伊利的厂门打开，让媒体随意参观”；面对全国各地投资人对“伊利是否有更大黑洞”的质疑，潘刚的回答诚恳：“据我目前了解是没有，但我还需要继续了解。而且我会及时把我了解的情况告诉大家。”这句话给刚刚走到台前的潘刚赢得了不少印象分。
之后是稳定军心。在接受任命的第二天，潘刚召集经营层主管的会议，会上他提了一个问题，伊利集团2005年的经营目标要做多大？一个意见是，我们能保持2004年的水平率已经很不错了，还有一条意见是比2004年下滑得不要太多，这就是胜利。等大家把意见提出来之后，潘刚站起来说“我要让伊利的增长速度超过30%，2005年成为第一家收入超过百亿的中国乳品企业”。
对伊利的管理层来说，这是一次典型的潘氏表达，很多年来，潘刚总是在耐心的听完每一位与会者的意见之后，再清晰提出自己的观点。潘刚说他的信心不止来自于对乳品行业的了解，更来自对伊利员工团队的了解。他用一张伊利员工正在场区扫雪的照片来佐证自己的观点。在企业核心人物被刑拘、企业前途未卜的情况下，一场大雪从天而降，公司没有下发任何通知，员工却都按照惯例拿起工具出来扫雪。人心没有散，队伍还能带。
新官上任三把火
潘刚明白，如果没有实质性的变革，2005年的经营目标将成为业界的笑柄。潘刚做的第一件事是“削藩”。伊利的“藩”就是各事业部，在伊利，每个事业部都是一个人、财、物相对独立的实体，从经营到管理拥有相当大的自主权。在伊利高层，一个较为普遍的看法是，在高管出事后企业还能正常运转的重要原因是伊利实行的事业部制。
但是，事业部制除了分散风险，利于调动各部门积极性的好处外，带来的问题是机构重叠，提高了运营成本、资源难以共享、品牌形象混乱等等弊端。由于长期担任伊利液态奶事业部总经理，潘刚深知其中利害。潘刚清晰坚定地向事业部的总经理们传达他的决心，但他并没有采用大刀阔斧式的改革，干脆取消事业部制，而是选择了谨慎的渐进方式。
