市场上，红豆衬衫、红豆西服、红豆T恤、红豆羊毛衫、红豆毛线、红豆印染等产品一直在围绕红豆的核心涵义在运行，但奇怪的是，同是服装产品，红豆集团忽然又在自己的“红豆”系列之外，构建了相思鸟西服、依迪菲休闲服饰、红豆源生物等多项产品，在这几大产品说明书中，公司又不得不努力说明，这些产品出自著名的红豆集团，它们的内在文化意义就是红豆产品的文化意义，是红豆品牌的合理性延伸。当年，红豆集团兼并了上海申达摩托车厂，红豆人果断地取名为“赤兔马”。有人问：“为什么不用红豆这个品牌？已经叫响了，多省事！”周家父子这样解释：红豆是静的，做服装品牌较合适。“赤兔马”是三国里关公骑的马，日行千里，夜行八百，与摩托车疾驰形象吻合。现在，“赤兔马”在市场上形势不错，但由于该产品品牌主动与红豆品牌脱节，因此失去了红豆的文化价值，并将红豆集团的品牌战略提前进行了内部分散。
此种品牌力量的内部分散还在进行，在高强化纤行业、房地产行业和轮胎行业，红豆的文化价值和市场价值都在人为地被消解。这种品牌上的分散态势决定了红豆集团从一开始的专业化发展走向了多元化，分散的品牌战略直接导致了企业的整体战略，如今的红豆集团已经是一家完全意义上的多元化企业。而在当下的中国内地企业环境下，多元化战略带给企业的风险几乎是有目共睹的。
品牌内部零散化的根子在于红豆集团的平均主义管理结构。
1993年之前，红豆不过是由江苏省无锡市锡洲区港下镇政府创办并管理的一家乡镇企业，周耀庭是由镇政府任命的一家乡镇企业的厂长，红豆集团基本上是按照“能人经济”的模式在发展。1993年，建设现代企业制度成为很多企业追求的方向，是年年底，红豆借着东风，初步建立起了小厂大公司的“母子公司制”的组织体制。[5][6][下一页]
10年以后，我们再回过头审视这场改革，发现它不过是一次带有浓厚平均主义色彩的利益分配活动，而且由这次改革所形成的管理格局一旦形成，竟然持续生存了10年。一切都是按照周耀庭的价值观进行的。这名农民出身的企业家，脑子里装满了社会主义共同富裕的思想，相信人多力量大的定律，相信集体主义的优势，因此，在设计红豆的公司结构时，他坚决否定了将红豆拆分的思路，而是在保留个人强大管理能力、保留红豆集团业已成名的旗号基础上，将公司资产分成8部分，然后让公司的8名创业者分别担任8家子公司的总裁，由周耀庭统一调遣，接受他的绝对领导。当然，这8家子公司中，有3家公司分别由周耀庭的大儿子、小儿子、女婿执掌。其余5家子公司则分别由集团改制前的副总裁、党委副书记等人管理。
